Eric Giesecke（エリック・ギーゼッケ）氏はPlanet DDSのCEOである。
テクノロジー企業がイノベーションのために活用できるツールは、かつてないほど豊富になっている。AI、自動化、クラウドネイティブなインフラにより、チームはこれまで以上に速く開発し、より多くの機能をリリースできるようになった。しかし、こうした状況にもかかわらず、驚くほど多くの製品が持続的なインパクトを生み出せていない。その理由は多くの場合、顧客が実際に必要としているものを誤解していることにある。
多くのチームは、顧客がソフトウェアを購入する理由は「それが何であるか」—ワークフロープラットフォーム、決済ソリューション、コラボレーションツールなど—にあると考えている。しかし実際には、顧客はそれが「自分たちに何をしてくれるか」という理由でソフトウェアを購入している。彼らは特定の「ジョブ（仕事）」を遂行するために製品を「雇用」しているのだ。企業が表面的な機能にあまりにも焦点を当てすぎると、顧客が期待するより深い成果を見逃してしまう。
ここでジョブズ・トゥ・ビー・ダン（jobs-to-be-done）フレームワークが非常に価値を発揮する。このフレームワークは、「何を構築するか？」から「なぜこれが顧客にとって重要なのか？」へと議論をシフトさせる。
ジョブズ・トゥ・ビー・ダン・フレームワークを通じた顧客ニーズの再考
このフレームワークの核心は、顧客が自社の製品を「雇用」して遂行しようとしている根本的な「ジョブ」を定義することにある。よく引用される例として食品業界の事例がある：人々はアイスクリームが美味しいからだけで購入するわけではない。暑い夕方には、友人と集まる社交体験のため、あるいは単に子どもたちに喜びを与えるために「雇用」しているかもしれない。そのジョブは乳製品に関するものではなく、つながり、快適さ、または祝福に関するものなのだ。
テクノロジーにも同じことが当てはまる。Stripeは単なる決済プロセッサーではなく、あらゆる規模の企業が完全な財務チームを必要とせずにグローバルな商取引を立ち上げ、拡大し、管理するための手段である。Salesforceは単なるCRMではなく、組織が顧客データを統合し、営業とマーケティングを連携させ、成長のための単一の情報源を作成するための方法である。
製品をこのように捉えることで、企業は機能リストでの競争をやめ、成果での競争を始める。そのシフトにより、競合他社がコピーするのがはるかに難しい競争上の堀（モート）が作られる。
機能だけでは価値を生み出せない理由
多くの組織が「キラキラしたもの」を追いかける罠に陥っている。顧客が大きな要望を出したり、競合他社が派手な新ツールを発表したりすると、突然ロードマップが変更される。その結果、使用するのに複雑で、維持するのにコストがかかり、顧客が解決を必要とする実際の問題から切り離された、膨れ上がった製品になることが多い。
私はこれが様々な業界で展開されるのを見てきた：何百もの機能を搭載しているが、何週間もの研修が必要なプラットフォーム、デモでは素晴らしく見えるが実際には使いにくいアプリなど。皮肉なことに、機能が多すぎるとユーザーを圧倒してしまい、価値が低下することが多い。
ジョブズ・トゥ・ビー・ダン・フレームワークの規律は、リーダーに以下の質問を強いる：
• この機能は顧客のジョブをより簡単にするか？
• 日常のワークフローの摩擦を取り除くか？
• 顧客が私たちに期待する成果に合致しているか？
答えが明確でなければ、その機能はロードマップに含めるべきではない。
顧客が望むものについての誤解
テクノロジーにおける最大の誤解の一つは、顧客は常により多くのものを望んでいるという考えだ：より多くの機能、より多くの柔軟性、より多くのカスタマイズ。実際には、ほとんどの顧客はその逆を望んでいる：シンプルさ、予測可能性、統合性だ。
アイスクリームが一つの教訓なら、次はメニューから学ぶことがある。人気のあるチェーンレストランを考えてみよう。顧客に20ページもの選択肢が渡されると、料理がどれほど美味しくても、その体験は圧倒的なものになりうる。
同様に、ソフトウェアが無限の設定オプションを提供すると、顧客は価値を実感するのに苦労する。彼らは一からソリューションを設計したいわけではなく、信頼できるパートナーが適切な成果へと導いてくれることを望んでいる。これはリーダーにとって重要な転換点だ：顧客中心主義とは、人々が求めるものをすべて与えることではない。それは彼らの目標を深く理解し、それを達成するための明確で構造化された道筋を提供することを意味する。
フレームワークを実践に移す
このマインドセットを組織に組み込もうとするリーダーにとって、3つの領域が際立っている：
製品開発の規律：すべての新機能提案は、遂行すべきジョブに照らして検証されるべきだ。チームがその機能がどのように顧客の核心的な成果を前進させるかを明確に説明できなければ、それは構築されない。この規律は無駄な投資を防ぎ、チームが価値に集中し続けるようにする。
実装と顧客成功：多くの企業は注文受けのように振る舞い、顧客に設定のあらゆる詳細を指示させている。ジョブズ・トゥ・ビー・ダン・フレームワークは関係性を再構築する：ベンダーの役割はツールを提供するだけでなく、顧客が製品を「雇用」して達成しようとしている成果へと導くことだ。それはしばしば、従順であるよりも指示的であることを意味する。
リーダーシップの連携：このフレームワークは、すべての機能（製品、エンジニアリング、営業、顧客成功）が同じ言語を話す場合にのみ機能する。リーダーは、製品が機能を披露するために「雇用」されているのではなく、顧客の運営方法を変革するために「雇用」されているという考えを強化すべきだ。
テックリーダーへの教訓
このフレームワークは単なる製品戦略ツールではなく、リーダーシップの哲学でもある。様々な業界の経営幹部にとって、いくつかの重要なポイントが際立っている：
活動とインパクトを混同しないこと。長い機能リストは印象的に見えるかもしれないが、顧客は製品が可能にする成果によって価値を測定する。
コンサルティング的な役割を採用すること。顧客は自分たちの痛点を知っているが、常に最良の解決策を知っているわけではない。強い企業はそのギャップを埋める手助けをする。
破壊曲線を認識すること。どの業界でも、既存企業はよりシンプルで成果重視のソリューションによって置き換えられるリスクがある。市場がその曲線のどこに位置しているかを理解することで、変化に反応するのではなく予測することができる。
組織的な規律を構築すること。チームを顧客の真のジョブを中心に連携させ、それをすべての投資判断のフィルターにする。
機能を超えて、持続的な価値へ
テクノロジーは急速に変化するが、ジョブズ・トゥ・ビー・ダン・フレームワークの原則は安定している：顧客はソフトウェアを購入するのではなく、問題の解決策を購入している。彼らはプラットフォームの派手な機能のために「雇用」しているのではなく、時間を節約し、摩擦を減らし、成長を助けるために「雇用」しているのだ。
成果に焦点を当てる企業は繁栄するだろう。そうでない企業は、誰も使わない機能を抱えることになるかもしれない。だから自問してみよう：あなたはデモで見栄えのする製品を構築しているのか、それとも実際にジョブを遂行する製品を構築しているのか？
