「煙のない社会」というビジョンを掲げ、たばこ業界の変革に挑むフィリップ モリス ジャパン(以下、PMJ)。デジタル販売には特に慎重さが求められるたばこ業界において、同社はオンライン上の基盤づくりを進め、既存の成人喫煙者に向けた消費者体験の再設計に取り組んできた。
こうした取り組みを支えているのは、異業種から集まったデジタル戦略のプロフェッショナルたちだ。金融やアパレルなど──まったく異なるバックグラウンドをもつ3人のキーマンに話を聞いた。
「煙のない社会」に共鳴して
PMJは公衆衛生の視点と科学的知見に基づき、今後も喫煙を続ける20歳以上の喫煙者（以下、成人喫煙者）に向けて、より良い選択肢を提供するという明確な使命を掲げている※1。この使命のもと、デジタル領域を担うメンバーたちも、この理念を起点に、ユーザーとの新しい関係性を模索してきた。
※1: 加熱式たばこ製品には習慣性のあるニコチンが含まれており、リスクがないわけではありません。
PMJのヘッド オブ デジタルアクティベーション、下川浩子（以下、下川）はキャリアの半分をアジア諸国で過ごし、銀行のオンラインバンキング開発を手がけてきた。出産・帰国を経て生命保険会社に勤めていたが、キャリアの持続的成長を見据えたとき、「業界を超えて社会と関わる仕事をしたい」と考えるようになったという。
転機は、PMJから届いた一通の連絡だった。
「たばこ業界とは無縁のキャリアでしたが、“煙のない社会”というミッションを知り、衝撃を受けました。これは単なる企業スローガンではなく、“社会変革のビジョン”そのものでした」
入社当初はデジタルプロジェクトマネジャーとして、組織全体のデジタル戦略を俯瞰。銀行時代の経験を生かしながら、ECサイトの構築やユーザー接点の最適化に取り組んだ。
「金融の世界でも、デジタルを通じてユーザー体験をデザインしてきました。その延長線上で、今は”生活様式の延長線上にある製品”をどのようにしてデジタル上で表現するか、という新しい挑戦をしています。どのようにユーザーにとって利用しやすいサービスになるのか──それが、私たちの事業開発の核心です」
デジタルで「ユーザー理解」を深化させる
続いて話を聞いたのは、eコマースマネジャーの林 春樹（以下、林）だ。スペイン育ちで、複数のアパレル企業のデジタル部門を経てPMJに参画した異色の経歴をもつ。
「アパレルでは週に数千点の新製品が並び、ブランド認知とスピードがすべてでした。しかし次第に、“なぜ売れるのか”“どの顧客が求めているのか”という本質的な問いに向き合いたいと思うようになったのです」
ファストファッション企業を経て、6年前に帰国しPMJへ。現在は、商品販売戦略から新規顧客獲得、プロモーションまでを統括する。
「PMJの仕事はすべてプロジェクトベース。KPIは部門を超えて共有され、どの部署も目標を共に追います。販売チャネル、物流、マーケティング、IT──どの領域も“ユーザー体験”という軸でつながっているのです」
特に、たばこ製品の販売には多層的なチャネルが存在する。公式EC、コンビニ、マーケットプレイスなど、成人喫煙者が製品にアクセスする経路は多様だ。
「私たちは、各チャネルのデータを分析しながら、成人喫煙者の“動機”と“行動”を読み解いています。単なるデジタルマーケティングではなく、データと感性を統合した製品戦略をつくることが求められているのです」
投資銀行出身の“CXリーダー”が見た変革の現場
3人目は、コンシューマーエクスペリエンス（CX）部門のマネジャー、井上智草（以下、井上）。投資銀行でキャリアをスタートし、PMJではファイナンス部門に配属された。
「入社直後は、製品の販売ボリュームや収益目標を設計する役割でした。まるで“お給料をもらいながら学べるMBA”のように、全社の戦略設計を肌で学べました」
だが2024年、井上は自ら異動を希望した。
「数字を“計算する側”から、“実現する側”に回りたかったのです」
新たに所属したCX部門では、新規ユーザー獲得や既存ユーザー維持など、ユーザー体験の最前線に立つ。
「新規のユーザーに送るアンケートの設問ひとつにも、緻密な戦略があります。コンシューマーが抱える課題は何か、満足度をどのように改善出来るのか（どのチャネルが最も満足度が高いのか）──それらを日々分析しています。定められたルールを前提に、創意工夫で体験を変えることはできる。限られた範囲でも、ユーザー体験を改善できる場面があります」
1年の期間をかけて熟考を重ねた「eコマース構想」
たばこ業界には、厳格なルールが存在する。「20歳以上であるかどうかの年齢確認 」「非喫煙者への訴求は禁止」──こうした条件から、オンラインでの取り扱いは長らく慎重な判断が求められてきた。
しかしPMJのチームは、既存の成人喫煙者との接点のあり方を見直す一環として、挑戦を始めた。林を中心とするチームは、新たな販売チャネルとして第三者マーケットプレイスの可能性を検討。リーガル、IT、物流、ファイナンスなど、あらゆる部門と連携してプロジェクトを推進した。
「最初は社内でも『本当にできるのか』という空気がありましたが、早期にビジネスプランを策定し、社長レベルで提案しました。結果、1年をかけて課題をひとつずつクリアし、運用上の枠組みを整えることができたのです」
質の高いアウトプットを実現できた秘訣は「柔軟性」と「スピード」、そして「チーム力」だと林は言う。
「前例がないからこそ、自分たちで前例をつくる。そういう精神がPMJのDNAなんです」
プロジェクトマネジャーとして関わった下川も、当時をこう振り返る。
「社外パートナーとのシステム連携には多大な労力を要しましたが、チームが一丸となり短期間でやり遂げました。その基盤になったのは、5年前の入社当時から私たちが整備した“ガバナンスと役割分担の仕組み”です。そのときは形だけに思えたルールが、今のスムーズな進行を支えていると実感しました」
「煙のない社会」へ──共通のビジョンが企業を動かす
加熱式たばこのローンチから10年。PMJが自分たちらしい高品質な仕事を貫いてこられた理由を、井上は「ビジョンの浸透力」にあると語る。
「企業としてのガバナンス、KPIの明確化、そして社員全員が同じ方向を向いていること。この3つが、私たちの組織運営を支えています」
同社では翌年度のKPIを設定する際、まず「煙のない社会」の実現という最上位目標から逆算して数字を設計する。
「目標値が単なる“売上”ではなく、“社会的ビジョンにどう貢献するか”という文脈で語られるのです。だから社員一人ひとりが、自分の仕事が未来にどうつながるかを理解できます」
下川もその文化に強く共感している。
「どんなに立場や文化が違っても、PMJの社員はみな同じ方向を向いています。社会にとってより良い提案は何であるのかのを常に考え、行動する。“煙のない社会”の実現は遠い目標のようでいて、日々の業務のなかに確かに息づいているんです」
フィリップ モリス インターナショナル（PMI）は現在、世界170以上の国と地域で事業を展開し、多様な人材が働くグローバル企業だ。日本法人であるPMJでも、出身国・キャリア・専門分野の異なるメンバーが集い、議論を重ねながら新しい価値を創出している。
「多様性は単なる背景ではなく、“変革を進めるエネルギー”だと思います」と林は言う。
「違いを恐れずに意見を交わしながら、共通の目的に向かって動ける組織。そんな環境をもつ企業は、世界的にも希少だと感じます。この会社では、“業界の外から来た視点”が歓迎されます。固定観念にとらわれずにチャレンジできる文化がある。これからも、デジタルを通じて社会に新しい選択肢を生み出していきたいですね」
最後に下川がこうまとめてた。
「PMJのDXは、“テクノロジーの話”ではなく“人の話”です。異なる専門性をもつ人々がビジョンでつながり、同じ目的に向かって動く。その集合知こそが、私たちの最大の競争力だと思います。今後も、煙のない社会の実現に向けて前進していきたいと思います。この姿勢はこれまでもこれからもずっと変わりません」
フィリップ モリス ジャパンについて
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フィリップ モリス インターナショナル 公式Linkedin
下川浩子（しもかわ・ひろこ）◎キャリアの半分を海外（シンガポール、台湾など）で過ごし、金融業界のオンラインバンキングなどを手がけた。 生保勤務を経てPMJに参画。オンライン全体の取り組み（eコマース、SNSなどを含む）を横断的に扱う。
林 春樹（はやし・はるき）◎スペイン育ちで、現地複数のアパレル会社のデジタル部門を経験。6年前帰国し、PMJに参画。入社5年目でデジタル部門 eコマースマネジャーを務める。
井上智草（いのうえ・ちぐさ）◎投資銀行出身で、PMJには当初ファイナンス部門として入社したが、自らコンシューマーに近い部署を希望して転属。現在はコンシューマーエクスペリエンス部門マネジャーとしての新規ユーザー獲得を担当。
