ベッティーナ・シャラーは世界雇用連盟の会長である。
おそらく歴史上初めて、6つの世代の従業員が肩を並べて労働力として参加するという前例のない状況を目の当たりにしようとしている。これには、最年少のコホートであるジェネレーションアルファ（デジタル時代に育ったため、解説者が最も興味を持つ傾向がある）も含まれ、彼らは今後2〜3年以内に労働市場に参入する予定だ。また、Z世代、Y世代（ミレニアル世代）、X世代、ベビーブーマー世代、そして数年間はサイレント世代も含まれる。サイレント世代の一部はまだ、数十年前にパイオニアだった業界でサポート役（コンサルタントやアドバイザーとしての貢献など）を果たしている。
今日の労働力の世代的な広がりは、主にデジタル技術の進歩の産物である。新しいテクノロジーと柔軟な働き方の選択肢の増加により、高齢の従業員はますます継続的な収入、知的刺激、社会的交流への関心から、関わり続けることができ、またそうしたいと考えている。サイレント世代は数は多くないが、存在し、積極的に参加している。そして、平均寿命と健康状態が向上し続けるにつれ、この傾向は拡大すると予想される。
もちろん、年金や退職制度がこの新しい現実にどう適応すべきかについての議論はすでに進行中だ。本質的に、私たちはもはや「25歳から65歳まで」の労働力ではない。社会として、このパラダイムを超えて考える必要がある。
世代特有の課題
もちろん、世代間の労働力を監督する管理者は、多様な従業員グループが直面するのと同じ課題に直面する。異なる従業員には異なるタイプのサポートと柔軟性が必要なのだ。
例えば、「サンドイッチ世代」（通常X世代とY世代）の従業員は、キャリアの責任と、幼い子どもと高齢の親の両方の介護のバランスを取るのに苦労するかもしれない。これらの従業員は文字通り両端でろうそくを燃やしている。残念ながら、私たちの調査によると、より高い期待と限られた柔軟性により、バーンアウトはこのグループにとって大きな問題となっており、組織のリーダーが慎重に検討すべき点である。
このコホートはまた、イノベーションと認知の面で「中間」の立場にある。若くてテクノロジーに精通した世代と見なされるには年齢が高すぎるが、シニアリーダーになるには若すぎる—そのため、彼らの貢献が見過ごされることがある。
多くの場合、このグループの人々は若い同僚のメンターとして機能する。これ自体はプラスだが、その結果、彼らは多くのプロジェクトに引き込まれる...それでも自分の潜在能力が常に認識されているとは感じられないかもしれない。このため、「サンドイッチ」というラベルは複数のレベルで当てはまる。
シニアワーカーについては、いくつかの課題が見られる。まず、年齢差別と、テクノロジーに精通していない、または適応力が低いと見なされるなどのステレオタイプがある。健康上の考慮事項も役割を果たすが、多くのシニアワーカーはまだ非常に有能である。柔軟な取り決めは、これらの従業員の関与を維持し、個々のニーズに対応するための鍵となる。
もう一つの大きな問題—従業員だけでなく企業自体にも直接影響を与えるもの—は知識の喪失である。多くの組織は後継者育成を効果的に管理する方法を見出していないため、高齢の従業員が退職すると重要な組織知識を失うリスクがある。したがって、企業はその知識にアクセスできる間にそれを捉え、シニアワーカーがもたらす経験と理解を最大限に活用するシステムの構築に焦点を当てる必要がある。
多世代の利点
これは、多様な多世代の労働力を維持する課題が利点を上回ることを示唆するものではない—むしろ逆である。
多世代チームは、他の多様な従業員グループと同様に、明確な競争優位性をもたらす。より広範な経験と視点をもたらすため、より回復力があり、適応力がある。そのため、リスクへの準備がより整い、変化に適応する能力が高い。また、より幅広く深いスキルセットも提供する。
そして、文化的・社会的利益もある：メンタリングとリバースメンタリング。様々な年齢の人々が互いに学び合うことで、より豊かでバランスの取れた職場が生まれる。
私たちが社会的影響報告書から強調したいデータポイントの一つは、多様性、公平性、包括性の実践が強い組織は、「新しいビジネスチャンスを競う際の高い成功率を報告する」可能性が2.7倍高く、従業員満足度を競争優位性として挙げる可能性が2.4倍高いということだ。
真に年齢多様な職場を作ることに成功した企業は、それがビジネスと従業員の両方に利益をもたらし、より良い定着率と全体的なパフォーマンスにつながることを発見するだろう。
個人を全体として管理する
各世代が独自の価値観、期待、ニーズ、働き方をもたらすため、今日の管理者は従業員一人ひとりを動機づけ、サポートするための様々なアプローチの武器庫を必要としている。さらに、私たちは皆、超個人主義の時代に活動している：誰もがパーソナライゼーションを期待している—コーヒー、プレイリスト、ニュースフィードをカスタマイズできるのだから、なぜ仕事もカスタマイズできないのか？これが職場の期待に持ち込まれるのは驚くべきことではない。
管理者にとっての課題は、これらすべての個々のニーズを認識し対応することであり、これは単一の管理者が現実的に一人でできることではない。そこで、業界として、ソリューションプロバイダーとして、私たちがその構造化を支援できる。
すべての世代に共通するのは、柔軟性への欲求である。それが働く場所、働く時間、キャリアパスの構築方法についてであれ、柔軟性は必須条件となっている。「私たちが望む仕事生活」調査からの統計の一つが、この優先順位の変化を特に示している：シニアエグゼクティブの82%が、一生涯で一つのキャリアパスを追求するという考えは「永久に消えた」と主張している。その教訓は、個々の仕事は一時的なものであり、今日の従業員は常に自分にとってより良い状況を探しているということだ。管理者はこれを知っている；問題は、彼らがそれに基づいて行動しているかどうかだ。彼らの組織にはこの現実を反映したシステムが整っているだろうか？
「エイジレス」チームの構築
最近のMITの研究によると、企業のAI投資の95%が期待されたリターンをもたらしていないことが示されている。その資金のほんの一部でも、人材開発—年齢に特化したサポート、メンタリングプログラム、柔軟なキャリア構造の提供—に向けられたらどうだろうか。そのROIは膨大なものになるだろう。
私たちは、多世代の労働力を開発するための支出の考えに躊躇する組織のリーダーに、この事実を考慮するよう助言する。現実には、管理者がこれをすべて自分だけで行う方法を知っていることは期待できない。それは複雑だ。したがって、最初のステップは、HR サービスプロバイダー、労働力コンサルタント、戦略的パートナーから専門的なサポートを求めることである。
もしあなたの組織にまだ私たちが「エイジレスチーム」と呼ぶもの—同じ目的に向かって働く様々な年齢の混合—がないなら、それをどのように構築するかを考えてみよう。役割全体で異なる世代を特定し、含める方法を検討しよう。労働力の構成と人材戦略が鍵となる。
それができたら、各世代の特定のニーズに対応し始めることができる。例えば、あなたの組織には十分な見習い制度やエントリーレベルのプログラムがないかもしれない。キャリア中期の労働者にとっては、ワークライフバランスとキャリア進展のサポートが重要かもしれない。そして、シニアワーカーにとっては、キャリアパスの再設計、文化的帰属感の提供、移行のサポートに焦点を当てるべきだ。そこで創造的な移行プログラムが大きな違いを生み出すことができる。各コホートの優先事項を特定し、それらのフレームワークが整っていることを確認することは、エイジレスチームを開発・サポートするための重要な基盤である。
最終的に、私たちは困難な労働市場に直面している：人口動態の変化、スキル不足、デジタル破壊、捉えどころのない経済が相まって、予測不可能性と変動性の景観を生み出している。人材、知識、経験の深さと広さをもたらす多様な労働力は、不確実な未来に対する防波堤となりうる。
