よく見られる課題だ。デジタル、業務、顧客関連などの破壊的変化により、既存企業は自らを再発明する必要に迫られる。既存事業を円滑に運営しながら、内部から新規事業を育成し、拡大しなければならない。
現在、生成AIが多くの企業に方向転換を迫っている。それは変化の触媒であるだけでなく、大規模な変革を実現するツールでもある。
しかしAIは、多くの組織が事業構築の筋力を衰えさせてきた現実も露呈している。新しい市場を切り開き、大胆な新ビジネスモデルを構築する方法を理解しているリーダーは少ない。最も成功した大企業のピボット（方向転換）を見ると、適応力のある事業モデルを構築し、自社の次の章を描くリーダーにとって不可欠な5つの共通原則が浮かび上がる。
1. 明確な「なぜ」
成功するピボットは目的から始まる。リーダーは、将来のビジネスが現在のビジネスでは達成できないことを明確に説明できるべきだ。望ましい成果が明確に定義されていなければ、そこに到達するために何を変更または犠牲にする必要があるかを特定するのに苦労するだろう。最高のリーダーは、望ましい成果を達成する将来の事業環境も明確に説明する。そして既存の事業ラインと部門が、その将来像を広く理解し共有することを確実にする。
例えば、クラウドの台頭とソフトウェアプロバイダーへの影響を考えてみよう。多くの企業にとって、永続的なライセンスモデルからサブスクリプションベースのクラウドサービスへの移行には、新しい市場戦略と深いインフラ投資が必要だった。しかしそれは、より予測可能な継続的収益、新規顧客へのアクセス、海賊版からの保護など、新たな成長への道も約束し、トレードオフを明確にした。アドビでは、経営陣が最終的なビジョンに焦点を絞り、財務への影響、業績期待値、サブスクライバー指標、消費者信頼について一貫したコミュニケーションを行った。その明確さがアドビの完全なビジネスピボットの障害を乗り越え、10年間で売上高を40億ドルから190億ドルに成長させる助けとなった。
2. 適切なリーダー—そして彼らを変える意欲
事業構築は、単に計画に対して効率的に実行するだけではない。最高の事業構築者は、曖昧さに耐え、最も価値を生み出す仮説を最初にテストし、急速に学び、仮説が失敗したときに反復できる。成功のための他の特性には、自分が知らないことを認め、間違うことをいとわず、チームとの迅速で高い信頼関係のあるリーダーシップリズムを楽しむことが含まれる。
中核事業の有能な幹部全員がこのプロフィールに適合するわけではない。時に、最初に選ばれたリーダーがそれを拡大できる人物ではないこともある。それでいい。事業構築に優れた組織は、リーダーシップについても実験する意欲がある。最も効果的なCEOは、旅の案内人として行動し、途中でリーダーシップの役割を再構成し、チーム構成を変更することを恐れない。
3. エスカレーションレーン
テスラの元AI責任者でOpenAIの共同創設者であるアンドレイ・カーパシーがXで述べたように、すべての組織には迅速な決断のためにDMを送れる誰かが必要だ。
階層のハードルほど勢いを殺すものはない。変化は必然的に摩擦を生み出す。特に新しいビジネスモデルが古いモデルに挑戦し始め、さらには共食いし始めるときには。高業績の組織は、新規事業に関する決定のためのエスカレーション経路を確立する。管理機能は障害ではなく、加速装置となる。チームは特定の問題を解決するために誰に連絡すべきかを正確に知っている。そしてその意思決定者は、新規事業イニシアチブを他の官僚的タスクの中に埋もれさせるのではなく、優先すべきことを理解している。彼らはまた、継続的な勢い—完璧さではなく—が彼らの決定を導くべき目標であることを理解している。
4. 柔軟なリソース
年間計画は事業構築と相容れない。あまりにも多くの企業が、年間予算を非常にタイトに詰め込みすぎて、年の途中で実験したり軌道修正したりする余地がない。
先進的な企業は、実験が成功した場合に迅速に調整できるよう、予算の一部を確保している。同様に、成功しなかった場合には引き下げる準備もある。また、次の会計年度や昇進サイクルを待たずに、熟練した人材を新興イニシアチブに再配置する。彼らは計画だけでなく、機会に従う。
既存の可用性や専門分野を超える人材ニーズについては、柔軟性は新たな学びに基づいて方向転換をより速く、容易にするために、社内採用ではなく契約を意味することもある。社内の人材慣行はスピードに適していないかもしれず、採用ニーズは既存の職種、職務記述書、報酬帯に適合しないかもしれない。人的資本への柔軟なアクセスのためのアプローチを作ることは、予算の柔軟性と同様に重要だ。
5. 繰り返し可能なスケーリングルーティン
実験、オープンマインド、柔軟性は新規事業構築の鍵だ。しかし、直感に反するようだが、ルーティンと規律も同様に重要である。
単にパイロットを立ち上げるだけではピボットとは言えない。最大の課題は、初期の成功を、より広い組織が採用し拡大できるルーティンに変換することだ。多くの企業は、各新規事業を一回限りの実験として扱うため、最初の成功の後につまずく。変化が組み込まれていないため、持続するのが難しすぎる。
代わりに、先進的な組織は、拡大を容易にするために事業モデルを変更する。彼らは、定期的なプロセスと技術の変更を含むテストと拡大のためのプレイブックを作成する。これにより、衰えた事業構築の筋力が強化される。
反復可能性は、アマゾンがシリアルな事業構築者になるのに役立った。Amazon Web ServicesからAmazon Adsまで、この小売業者はいくつかの大規模な新規事業を生み出し、体系的に拡大してきた。広告事業のように、現在では最も収益性の高い事業の一つとなっているものもある。
歴史が示すように、ほとんどの成功したピボットは、測定可能な成果を出すまでに約4年かかる。これは厳粛であると同時に励みになる。再発明は可能だが、現在を提供しながら未来を構築するために必要な忍耐と粘り強さがあってこそだ。
AIは現在の変化の触媒かもしれないが、勝者はテクノロジーを最も活用できる企業ではない（結局のところ、明日の破壊的変化は異なる可能性がある）。真の差別化要因はリーダーシップだ。適応力と信念を持って、中核事業を保護しながら同時に挑戦できる企業が勝利を収めるだろう。
