Cuong Nguyen CaoはCMC GlobalのDCSMOとして、グローバル展開と戦略的パートナーシップを主導している。
社内ITチームがレガシーシステムの維持に追われる一方で、競合他社がAIを活用してイノベーションを起こしているなら、あなたは単に給与を支払っているだけでなく、市場優位性を逃す機会損失も支払っていることになる。大規模で固定費の高い社内ITチームという従来のモデルは、もはや機敏でコスト効率が良いとは言えない。それは資本をイノベーションではなく保守に固定し、技術的負債と人材不足の悪循環を生み出している。
今10年間の経営者の決定的な一手は、人員管理から成果のオーケストレーションへの転換だ。これは、ITを専門パートナーに戦略的にアウトソーシングし、AIを活用して変動費で高い成果を出す組織を作ることを意味する。
新たな計算式：コストセンターから戦略的アウトプットエンジンへ
最初のステップは、ITの予算に関する会話の枠組みを変えることだ。「ITにいくらかかるか？」から「ITはどのような戦略的成果をもたらすか？」という問いに移行する。これには、すべての機能を分類する新しいフレームワークが必要だ。プロセス監査を義務付けよう。CIOとCFOに、すべてのIT活動を以下の3つのカテゴリに分類するよう指示する：
• コアおよび独自性（社内で構築/管理）：戦略、アーキテクチャ、データガバナンス、知的財産の開発。これらの役割があなたの競争上の堀を定義する。
• 運用および実行（戦略的アウトソーシング）：アプリケーション開発、インフラ管理、サイバーセキュリティ監視。これらは優れた品質とコスト効率のために専門企業へのアウトソーシングの最適な候補だ。
• 自動化および予測（AIへの投資）：コード生成、自動テスト、システム監視。AIに量的な作業を処理させ、人間は複雑な問題解決に集中できるようにする。
この結果、リソースの誤った配分が即座に明らかになるだろう。
アウトソーシングの戦略：労働コスト差を超えて
アウトソーシングは、採用の間接費なしにエリート人材とテクノロジーへの即時アクセスを提供できる。これにより、社内のリーダーは日常業務の管理から解放され、収益を生み出す取り組みに集中できる。アウトソーシングはまた、採用と解雇の財政的負担なしに、比類のない拡張性とリスク軽減を提供する。
ニーズに基づいて適切なモデルを選択しよう：オフショア、ニアショア、オンショア。最も重要なのは、チームの戦略的な拡張として機能するベンダーを選ぶことだ。彼らを管理する際は、記録された時間ではなく、ビジネス成果（システム稼働時間、デプロイ頻度、欠陥率）に焦点を当てた厳格なKPIを用いる。
始めるための良い方法は、戦略的アウトソーシングのパイロットプロジェクトを実施することだ。非コア機能を1つ特定し、パートナーのための提案依頼書（RFP）を実行する。成功はコストだけでなく、アウトプットKPIで測定する。
トップラインの強化
AIの予算はどこかから捻出する必要がある。既存のテクノロジースタックに対して「ゼロベース予算」の演習を行うことから始めよう。冗長または十分に活用されていないSaaSツールを排除する；平均的な企業は「ゾンビ」アプリケーションに多額の資金を無駄にしている。そして、効率だけでなく収益を生み出すAIに積極的に投資する。
最高営業・マーケティング責任者（CSMO）は、一般的なマーケティング自動化から、AI駆動の予測顧客旅行モデリングとハイパーパーソナライゼーションエンジンへと予算をシフトすることを推奨する。COOとCIOは、開発ライフサイクルを加速し、市場投入までの時間を短縮するために、AI駆動の予測保守やAI支援のコードアシスタントを導入すべきだ。
しかし、リーダーは慎重に進む必要がある。IBMが世界中の2,000人のCEOを対象に行った調査では、過去数年間のAIイニシアチブがCEOのROI期待値を満たしたのは回答者の25%に過ぎず、MITの研究では、調査対象の生成AI試験プロジェクトの95%が何の見返りも得られていないことが明らかになっている。成功には規律ある実行と明確な成果の一致が必要だ。
C層幹部はAI提案を収益に結びつける必要がある。AIへの投資に関するビジネスケースは、直接的な収益成長か、それを可能にする運用リスクの測定可能な削減への道筋を明確に示すことを義務付けよう。
適応力のある組織の構築
このROI重視のアプローチは、破壊的な採用/解雇サイクルへの究極の解毒剤だ。リーンなコアチーム、戦略的パートナー、AIツールを組み合わせたブレンドモデルは、絶え間ない組織再編なしに市場の需要に柔軟に対応できる強靭な組織を生み出す。
さらに、これは強力な人材マグネットとなる。一流の戦略的思考家は、日常的なタスクが自動化またはアウトソーシングされ、高いインパクトのある魅力的な仕事に集中できる役割に惹かれる。
まずは俊敏性のために予算を再構築することから始めよう。CFOと協力して、「固定人員予算」とは別の「戦略的能力予算」を作成する。アウトソーシング、部分的な採用、AIツールのためのこの専用予算は、機会が生じたときに成果に投資する柔軟性を提供する。
オーケストレーター・イン・チーフ
C層幹部の役割は進化している。もはや大きな帝国を管理することではなく、最大の戦略的成果を提供するために、社内の人材、外部の専門家、インテリジェントなテクノロジーからなる高性能エコシステムをオーケストレーションすることだ。
ROI重視の人材への移行は、今年行う最も重要な戦略的転換だ。遅延は選択肢ではない；それは競争力と俊敏性への直接的なコストだ。この話題に関する最初の会議は議論ではなく、指示だ。リーダーシップチームを集め、上記の4つのアクションを実行するよう指示しよう。あなたの競争優位性の未来はそれにかかっている。
