集中力が分散し脅かされているという事実は、学者と実務家の双方から相当な注目を集めている。プレゼンティーイズム（肉体的には出社しているが精神的には不在の状態）のコストは、1兆ドル規模の問題と呼ばれている。産業環境医学ジャーナルで発表された最近の研究によると、心理的苦痛はプレゼンティーイズムのコスト（女性6944ドル、男性8432ドル）と関連しており、心理的苦痛とプレゼンティーイズムによる年間損失時間の関連性は、女性よりも男性の方が2倍強いことが判明した。注意散漫と従業員のメンタルヘルス低下の時代において、組織は従業員が職場にいる間により集中できるよう、ウェルビーイングをサポートするための実用的な解決策を模索している。
職場での悲嘆の蔓延とそのコスト
メンタルヘルスは、プレゼンティーイズムの一貫した原因として挙げられている。メンタルヘルスに影響を与える特に強力な感情の一つが悲嘆であり、深い悲しみは一般的に「ホットトピック」として議論されることはないが、いつの時点でも労働力の相当部分が悲嘆に暮れている可能性が高い。デス・スタディーズというニッチな学術誌に掲載されたカナダの人口ベースの研究によると、1,200人の働く成人の96%が愛する人の死を悲しんだ経験があり、これらの個人の78%が現在も悲嘆の過程にあると報告している。特筆すべきは、これらの統計がCOVIDパンデミック以前のものであり、その後の死亡数は他の年よりもかなり高かったということだ。しかし、あらゆるレベルと部門の従業員とリーダーがキャリアの中で悲嘆に直面するという現実にもかかわらず、悲嘆が仕事の経験、特にプレゼンティーイズムにどのような影響を与えるかを考慮した研究はほとんど行われていない。
1985年以来、カナダ労働法は、連邦規制下の従業員に対して、直系家族が亡くなった場合、最大3日間連続の忌引き休暇を義務付けている（他の団体協約の規定が適用されない場合）。このような場合、米国小児青年精神医学会誌の研究によれば、多くの従業員が死に対するショックと信じられない気持ちを抱えたまま職場に復帰する可能性が高いため、プレゼンティーイズムが非常に起こりやすい結果となる。実際、複雑な悲嘆の診断と治療のためのエビデンスに基づくガイドラインを提供する研究者たちは、悲嘆からの回復には通常2年以上かかることを発見した。シカゴ・トリビューン紙に掲載されたグリーフ・リカバリー・インスティテュートの推計によると、死に関連する悲嘆による組織への年間コストは約450億ドルに達する。
悲嘆を受け入れる余地の拡大
一部の文化では、悲嘆のための場を作る言語や儀式がある。例えば、メキシコの「死者の日」は数日間の祝日で、家族が集まって亡くなった愛する人を称え、思いやり休暇を取らずに悲しみを表現する場を提供する儀式となっている。しかし、西ヨーロッパの大部分、カナダ、アメリカ、オーストラリアでは、忌引きはより私的な領域に属している。これにより、職場で悲嘆に対処することが難しくなる、あるいは言い換えれば、人間であることの最も避けられない経験の一つが不自然でタブー視されるようになる。
「真正性の風土」とは、グループやチーム内での共通理解を指し、メンバーが判断を恐れることなく、ポジティブもネガティブも含めた真の感情や気持ちを表現できることを意味する。この社会的な器は、苦痛を感じていても、同僚との交流において個人が誠実であることが許容されるという認識に基づいている。重要なのは、困難な感情を抑制する必要をなくすことで、理論的には従業員は常に感情を調整するストレスから解放され、より質の高い成果とプロセスを経験できるはずだということだ。すべてを抑え込む必要がなければ、自分の能力について正直な会話をしたり、あるいは目の前のタスクに集中したりするためにリソースを使うことができる。
職場での悲嘆への対処
悲嘆が職場で自然に発生する現象であるという現実を尊重するために、リーダーは以下の4つの提言を検討するとよいだろう。
- 結果重視の職場環境（ROWE）を実現する：ミネソタ大学の研究によると、ROWE（Results Only Work Environment）の実践は生産性、エンゲージメント、ウェルビーイングを向上させる。信頼と明確さに支えられたROWEは、勤務時間や可視性ではなく成果に焦点を当てる。リモートワークとオフィス回帰の戦いにおいて、ROWEは従業員がどこでいつ働くかよりも、何を達成したかを重視するという点で関連性がある。悲嘆に対処している従業員にとって、この柔軟性は変革的なものとなりうる。なぜなら、リーダーが常に出社することよりも彼らの貢献を評価していることを示すからであり、そうでなければ単にプレゼンティーイズムという結果になりかねない。
- 感情的敏捷性を高める：感情に飲み込まれることなく自分の感情に好奇心を持つ能力は「感情的敏捷性」と呼ばれ、ハーバード・コーチング・インスティテュートは現代組織における重要なリーダーシップスキルと考えている。感情的知性を持った会話を行うためには、リーダーは思いやりを示し、非常に苦痛な人間の経験に対して存在感を提供する必要がある。これを巧みに、そして真に実行するためには、自分自身の悲しみと向き合う経験が必要だろう。自分自身の苦しみにオープンさと好奇心を持って向き合うことで、リーダーは他者の悲しみに寄り添うために、悲嘆の波を乗り越える経験を積むことができる。
- 悲嘆リテラシーを高める：著書『Handbook for the Heartbroken』で、サラ・アヴァント・ストーバーは人生の困難について人々がつながることを可能にする言語へのアクセスの重要性を提唱している。その時々の苦しみが死、離婚、流産、不妊、気候変動、戦争に引き裂かれた国々、あるいは経済的破綻によるものであれ、リーダーが対話を促進し、そのような出来事が起きたときに判断の恐れを和らげることができる語彙を発展させることは、真正性の風土を可能にするだろう。
- 帰属意識を強化する：帰属意識は喪失の時期に心理的バッファーとして機能し、チームメンバーの一人が苦しんでいるとき、結束力の高いチームは団結してサポートし、仕事量を分担する。チームは小さな意図的な行動—成功を認め、称賛に寛大であること、チーム文化における感情表現を正常化する誠実な会話に参加すること—を通じて帰属意識を強化できる。リーダーはまた、自分自身の弱さについてオープンにし、困難な状況で同僚からどのようにサポートされたかの例を共有することで、帰属意識のモデルを示すことができる。
野球にも涙があってもいいのかもしれない
現代の職場では、そして一般的な世界的不協和音の中で、人間性をオフィスの外に置いておくことはますます難しくなっている。感情が一般的に職場で関連性があるとは考えられていなくても、プレゼンティーイズム、心理的苦痛、悲嘆のコストは組織が無視するには高すぎる。悲嘆の蔓延と避けられない性質を考えると、これは人間の状態の一側面であり、リーダーはその対応能力を向上させることで恩恵を受けるだろう。それが無視されると、従業員は回復するよりも痛みを隠すことにエネルギーを費やし、回復時間をさらに長引かせる可能性が高い。真正性の風土はプロフェッショナリズムを損なうものではなく、むしろそれを深める。リーダーに感情的敏捷性、悲嘆リテラシー、そして本物の関係を通じて実際の結果に向けてチームを導く能力を身につけさせることで、組織は集中力への目に見えない負担を、思いやりと集団的な意義深さの機会に変えることができる。
