高圧的なテクノロジープロジェクトの最中、対立はストレスを生むことがあるが、必ずしも後退を意味するわけではない。多くの場合、それは人々が前提に疑問を投げかけ、アイデアを検証し、最も強力なソリューションを追求するほど熱心であることの表れである。複数の視点がもたらす摩擦は、しばしばイノベーションの原材料となる。
しかし、これらの緊張を管理する明確なプロセスがなければ、善意の不一致でさえもモメンタムを失わせたり、チームを分裂させたりする可能性がある。期待値の設定から心理的安全性の確保まで、対立を意図的に管理する戦略により、意見の不一致を足かせではなく触媒に変えることができる。以下では、フォーブス・テクノロジー・カウンシルのメンバーが、コラボレーションと前進を維持しながら意見の相違をナビゲートするための実践的な戦略を共有している。
1. IOPを実装する
インテリジェント・オペレーション・プラットフォーム（IOP）は、透明なコミュニケーションと単一の情報源を確保する。これは、誤ったコミュニケーションが対立を助長する高圧的なセクター（製薬や化学製造など）において不可欠である。IOPは、決定や事故の記録を一元化し、タイムスタンプを付けることで、曖昧さを防ぎ、説明責任を高め、対立を解決し、運用リスクを低減する。- アンドレアス・エシュバッハ, エシュバッハGmbHおよび北米法人
2. ステークホルダーと共通の目標を構築する
チームと顧客との間で共通の目標を構築する。それがModeshiftでの私たちの仕事の基盤であり、迅速に進められる理由である。成功は、成果がどのようなものかについての一致から始まる。全員がそのビジョンを共有すれば、会話は生産的なままである。その一致があれば、すべての対立はコミュニケーションの誤解に集約できる。そのような状況が発生した場合、私たちは迅速に対処し、再調整して、共有された目標に向かって前進し続ける。- ミロスラフ・カツァロフ, Modeshift
3. チームに顧客への影響を思い出させる
意見の相違は、複雑なものを構築する過程でよく起こる！私はチームに、私たちの仕事は単なる理論ではないことを思い出させることでこれに対処している。私たちが構築するもの—それが私たちのマーケットプレイスを支えるテクノロジーであれ、その背後にある製造ネットワークであれ—は、重要な部品の入手を私たちに頼っている顧客に直接影響を与える。その視点は、議論のための議論ではなく、顧客のための解決策に焦点を当てるのに役立つ。- ランディ・アルトシュラー, Xometry
4. 議論を事実と成果に戻す
意見の相違は通常、人々が気にかけていることを意味し、それは悪いことではない。私は事実と成果に話を戻すようにしている。私たちはどんな問題を解決しているのか？顧客にとって何が最善か？そのように枠組みを設定すれば、感情は薄れ、進展に戻る。目標は議論に勝つことではなく、仕事を前進させることである。- ロバート・ボーベル, Cayosoft
5. 集団的、部門横断的なオーナーシップを育む
急速に進行するテクノロジープロジェクトでは、集団的で部門横断的なオーナーシップを育み、顧客の視点に固執し、ビジョンと目標を継続的に強化し、成果志向を維持することで、対立が進捗を妨げないようにしている。要するに、目標が達成されなければ、誰が「正しい」かは重要ではない。- エディ・シノット, Cirrus Logic
6. 問題と人を切り離す
ほとんどのテクノロジーに関する意見の相違は、実際には技術的な選択についてではなく、聞いてもらうことについてである。対立が生じた場合、まず全員が実際の決定基準を理解していることを確認し、次に各側に反対の見解を主張するよう求める。人々が攻撃していたものを擁護しなければならないとき、「私のやり方でなければ災害だ」が「どちらも機能する可能性がある」に変わる速さは驚くべきものである。- サティヤム・シンハ, Acuvity AI
7. 決定フレームワークを遵守する
構造化された決定フレームワークを使用する。明確な役割を割り当て、議論に時間制限を設け、前提条件を文書化する。緊急性がリスクを上回る場合は、「不同意でも実行」を適用して、説明責任を犠牲にすることなくモメンタムを維持する。- ジェイソン・ハーディ, 日立バンタラ
8. 対面ミーティングでのオープンなコミュニケーションを奨励する
オープンなコミュニケーションが鍵である—特に私たちのようにリモートファーストの企業の場合はなおさらだ。Slack（またはTeams）のメッセージ内では、トーンが誤解される可能性があることがわかっている。チームメイト間の迅速なSlackハドル、および定期的にスケジュールされたチームZoomミーティングにより、コミュニケーションがオープンに保たれ、意見の相違が迅速に解決される。- スコット・バージェス, Continu
9. 最もデータ駆動型の決定を選択してテストする
チームメンバーが意見を異にする場合—特にビジネス、製品開発、マーケティングの重要な側面について—彼らは意見の相違を認めつつ、協力し続けるべきである。シンプルな選択肢は、最も常識的でデータ駆動型の決定を選び、1〜2週間テストすることである。初期の実装が成功を示せば、チームは団結する傾向がある。- アレクセイ・セメニー, DevTeam.Space
10. 全員をOKRで整合させる
対立は良いことだ—それを奨励しよう。しかし、まず全員を目標と主要成果（OKR）で事前に整合させる。意見の相違が生じたら、それらの指標に対してオプションを客観的にランク付けし、最良の道を見つける。これにより、議論は主観的な意見から測定可能な成果へとシフトする。最良のアイデアは、政治や最も大声で主張する人ではなく、データに基づいて勝利する。進捗は軌道に乗ったままだ。- カール・ハン, Season Group
11. 構造化された対立解決プロセスを持つ
オープンなコミュニケーションとコンセンサス構築を重視する、明確で構造化された対立解決プロセスを実装する。これには、対立を迅速に認識し、すべての当事者が自分の視点を率直に共有するよう促し、チームとプロジェクトの目標に沿ったソリューションを協力して開発し、持続的な進捗を確保するために実装を監視することが含まれる。- オフェル・リドスキー, Excellent Brain Ltd
12. 隠れた意見の相違を明らかにする
意見の相違は悪いことではないが、不一致は確かにそうだ。オープンな議論は認識と（願わくば）理解を示すが、隠れた意見の相違はプロジェクトを失敗させる。明確な決定権、サービスブループリント、整合性チェックによって、それらの違いが表面化する。見解が分かれる場合、古典的な「不同意でも実行」が重要であり、成果とビジョンへのコミットメントが最優先事項となる。- ジェフ・トロペアノ, COPC, Inc.
13. 役割と権限を明確にする
今日のプロジェクトで私が目にする対立のほとんどは、実際には所有していない決定について人々が議論することから生じている。意思決定者が柔軟性を発揮できないとき、コンセンサスという口実の下で多くの時間が無駄になる。- バリー・カズンズ, Info-Tech Research Group
14. 事実に同意し、チームとして決定にコミットする
まず、事実に同意する時間を取る。知識なしには良い決定はできない。第二に、チームが常に意見や決定に同意するわけではないことを受け入れる。第三に、誰が決定を所有するかを事前に決め、その人に決定を下させる。最後に、チームとして決定にコミットする。完璧に実行された平凡な決定は、平凡に実行された完璧な決定よりも優れていることが多い。- アリエ・アブラモヴィチ, Exodigo
15. 戦術的共感で対立に対処する
対立は戦術的共感で扱えば健全である。私は物事のペースを落とし、部屋の中の感情にラベルを付け、決定が前進する前に人々が聞いてもらえるよう調整された質問をする。私はチームに鏡映しとこれをレトロスペクティブで練習するよう訓練し、意見の相違が進捗を妨げる摩擦ではなく、明確さのための燃料になるようにしている。- マイク・ハイジー, CGI
16. オープンで敬意ある議論を奨励する
私たちは健全な対立をイノベーションの原動力と考えている。問題に早期に対処し、共有目標に焦点を当て、最良のアイデアを引き出すためにオープンで敬意ある議論を奨励している。透明性によって全員が整合し、決定が下されると、私たちは一つのチームとしてコミットし、モメンタムを強く保ち、プロジェクトを前進させる。- アレックス・フォード, Encompass Corporation
17. 意図に焦点を当て、自我ではない
対立が生じたとき、私は議論を一時停止し、全員をプロジェクトの成功という共有目標に再整合させる。意見ではなく、事実と影響に戻ると、緊張が低下し、コラボレーションが再開する。明確な意図が意見の相違をイノベーションに変える。- アビシェク・シン, Amdocs
18. 一対一の会話を通じて整合性を構築する
急速に進行するテクノロジープロジェクトでは、対立は自然なものである。私は日本の「根回し」技術—文字通り「根を回る」と訳される—を使用して、正式な会議の前に非公式な一対一の会話を通じて整合性を構築する。これにより早期に懸念が表面化し、全員が聞いてもらえることを確実にし、信頼を構築し、対立をコラボレーションと共有オーナーシップに変える。- ソウラブ・クカル, Salesforce
19. チームに意見をデータで裏付けさせる
意見の相違は敵ではない。沈黙こそが敵である。私は強い意見を奨励するが、それらは常にデータまたは実際の結果と組み合わせる必要がある。意見が合わない場合、私たちはスピードと明確さをもってエスカレーションする。唯一のルールは、停滞しないことである。人々が正しいことよりも結果を気にかけるとき、対立は生産的になる。- ウンニ・ナンビアル, Aeries Technology
20. 修正の前にコミュニケーションに焦点を当てる
意見の相違が生じたとき、私は全員を集めて共有目標を明確にし、判断せずに耳を傾ける。これにより感情がリセットされ、信頼が構築され、反応から解決へと移行し、モメンタムと関係を維持するのに役立つ。- サビー・ワライチ, クラカマス・コミュニティ・カレッジ
