ロマン・ラブレンチェフ、Uzum共同創業者兼COO。
長年、グローバルテック大手が参入するあらゆる市場を支配することは避けられないように思われていた。彼らの規模、資本、ブランド認知度は、競争不可能に見えた。しかし、多くの発展途上経済圏では、異なる展開が起きている。地元企業は単に踏みとどまっているだけでなく、しばしばグローバル企業を上回るパフォーマンスを示している。
Uzumのような地元発企業の急速な台頭は、重要な変化を反映している：新興市場における持続可能なデジタル変革には、単に既存の公式を複製する以上のものが必要だ。それは地元のチャンピオン企業—市場に深く根ざし、文化的ニュアンスに精通し、何百万もの人々をデジタル経済に導くために必要な信頼とインフラを構築できる企業—を必要としている。
グローバルな青写真が常に適合するわけではない
新興市場のスタートアップは、シリコンバレー、深セン、ベルリンのビジネスモデルを複製しようとすることが多すぎる。Uber、アマゾン、Shopeeで成功したなら、どこでも通用するという前提がある。
実際には、ウズベキスタンのような地域市場で多くのグローバル企業が苦戦しているのは、消費者の信頼、物流の現実、デジタル導入の違いを過小評価しているからだ。高い接続性と高い信頼環境向けに構築された画一的モデルは、異なる経済構造と消費者行動を持つ国々では急速に行き詰まる可能性がある。ビジネスモデルは、地域の状況に合わせて根本的に再構築されない限り、成功裏に展開されることはほとんどない。
暗黙のルールを理解する
地元企業は、お金では買えない優位性を持っている—人々がどのように生活し、働き、意思決定するかを本能的に理解している点だ。彼らは言葉にされない文化的コードを理解し、初日から自然に感じられる製品を設計し、部外者が見落としがちなユーザーニーズを予測できる。
だからこそ、私たちは市場調査を行うだけでなく、人々が銀行とどう関わり、茶屋でどう交渉し、家族の習慣が購買決定にどう影響するかを観察した。これらの日常的な観察が、ユーザーインターフェースから決済フローまで、すべてを形作った。同様の成功事例は、中東・北アフリカのCareem、ナイジェリアのOPay、カザフスタンのKaspiなど、他の市場でも見られる。
インフラの現実に合わせた構築
多くの新興市場では、デジタル導入はアプリを作成するだけでなく、そのアプリが機能するための物理的・運用的な基盤を構築することも含む。物流、決済、カスタマーサポート、ベンダートレーニングはすべて、カスタマイズされたアプローチを必要とする。
国内の地理的特性を理解することも重要だ。都市部と農村部では異なるアプローチが必要であり、地元企業はそれらに対処する方法を知っている。Uzumでは、全国的な集荷ネットワークと、遠隔地域でも翌日配達を可能にする広範な物流インフラを構築した。接続性が不安定な地域でも機能するカスタマーサポートシステムを作った。また、何千人もの販売者を訓練し、接続性が不安定な地域でも機能するカスタマーサポートシステムを構築した。現在、当社の物流ネットワークはウズベキスタンのすべての地域に到達し、全国に1200以上の集荷ポイント、タシケントに2つの倉庫、主要都市に10のクロスドッキング倉庫を含んでいる。このようなインフラは、市場に精通したチームによって地元で構築することしかできない。
地元チャンピオン企業の成功は、単独で起こることはほとんどない。企業が成長するにつれ、販売者の訓練、物流プロバイダーとの提携、地元銀行との協力、投資家との連携によって、新たなバリューチェーンとエコシステムを創出する
国家的誇りから戦略的レジリエンスへ
国にチャンピオン企業がいると、優先事項が一夜にして変わる可能性のあるグローバル企業への依存度が低下する。地政学的不確実性、貿易の混乱、規制環境の変化が続く世界では、独立性は戦略的資産となる。
ウズベキスタンでは、それはデジタル主権の問題でもあり、重要なプラットフォームとサービスが国の長期的なニーズと発展目標に沿ったものであることを保証している。
未来は地域にある
ここでの重要なポイントは、イノベーションの未来が排他的にグローバルではなく、地域的でもあるということだ。新興市場がデジタルで繁栄するためには、自国の人々を理解し、カスタマイズされたインフラを構築し、コミュニティに再投資する地元発のリーダーが必要だ。Uzumのような企業の台頭は、他社が従うべきロードマップである。StartupBlinkの2025年グローバルスタートアップエコシステム指数によると、ウズベキスタンのスタートアップエコシステムは前年比で約90%成長し、初めて世界トップ100に入った。また、タシケントは規制・ビジネス環境の改善により、都市ランキングで140以上順位を上げた。
新興市場全体の創業者にとって、最初のステップは深い地元の洞察を構築することだ—消費者行動だけでなく、グローバルモデルがしばしば見落とす構造的ギャップも理解する必要がある。彼らは規模を追求する前に信頼性と信頼性に投資し、規制当局や地元パートナーと緊密に協力して、環境が整うのを待つのではなく、それを形成する必要がある。課題は現実的だが（インフラ開発から熟練した人材の確保・維持まで）、デジタルサービスの全く新しいカテゴリーを定義する機会も同様に現実的だ。
画一的なソリューションよりも地域のコンテキストとコミットメントを優先する新興市場のスタートアップは、長期的に競争優位性を持つだろう。国際的な投資家やパートナーが、これらの原則をビジネスモデルに組み込んだ国内チャンピオン企業に注目する時が来ている。早期かつ本格的に市場にコミットする企業が、持続可能で包括的な成長の基盤を築くだろう。
