メンバーシップの専門家であるストゥ・マクラーレン氏は、持続可能なメンバーシップを通じて予測可能な利益を生み出すよう起業家を支援している。
先週、自宅のオフィスで仕事をしていると、ドアベルが鳴った。月に一度の害虫駆除サービスの担当者だった。彼は、私が屋根裏にネズミが住み着いているのを発見した後に依頼した業者だ。彼が定期点検を終えるとき、印象に残る一言を残した。「今では私の事業の80%が月額定期プランからの収入です。人々はもう害虫の問題について考えたくないんですよ」
この何気ない観察が、私がすべての業界で目にしていることを明確にした。今日成功している企業は、必ずしも最高の製品や最安値を提供している企業ではなく、顧客の生活から摩擦を取り除いている企業なのだ。
利便性に対するプレミアム価格は現実のものだ
2023年のPwCの調査によると、消費者はより良い顧客体験に対して追加料金を支払う意思があり、調査対象者の43%が利便性だけのために追加料金を支払う意思があるという。これは単にミレニアル世代がすべてをオンラインで注文しているという話ではない。すべての顧客が価値をどのように認識し評価するかという根本的な変化についての話だ。
人々の食品購入方法に起きている変化を考えてみよう。ニールセンIQの調査によると、2024年には「店舗での食品販売は過去1年間でわずか0.9%の成長にとどまったが、オンライン販売は驚異的な15.1%の増加を見せた」。例えば、インスタカートは2025年第2四半期に90億ドル以上の取引総額を処理した。このメッセージは明白だ：人々はより便利なオプションにプレミアム価格を支払い、進んで支払うのである。
利便性の3つの柱
何千ものメンバーシップやサブスクリプションビジネスとの仕事を通じて、私は利便性が輝く3つの中核領域を特定した。
1. 繰り返しの意思決定を排除する
害虫駆除の例は特別なものではない。ダラー・シェーブ・クラブは「カミソリを買うことを覚えておく」という問題を解消することで10億ドル規模のビジネスを構築した。ハローフレッシュは食事計画の決定を不要にした。セールスフォースのようなビジネス向け（B2B）企業でさえ、ソフトウェアを購入の決断から常に更新されるサービスに変えることで成功している。
ここでの重要な洞察は、繰り返される決断はすべてサブスクリプションやメンバーシップモデルのイノベーションの機会を表しているということだ。私たちのメンバーシップコミュニティでは、これらの摩擦ポイントを特定して自動化するビジネスは、平均して顧客生涯価値がはるかに高くなっている。
2. サービスを顧客のもとへ届ける
スーズはマッサージセラピーを発明したわけではなく、それをあなたのリビングルームに持ち込んだだけだ。同様に、テラドックのような遠隔医療プラットフォーム（現在9000万人のメンバーにサービス提供）は新しい医療処置を生み出したわけではなく、待合室をなくしただけだ。
この原則は明らかなサービス業を超えて拡張している。B2Bソフトウェア企業は、顧客の既存のワークフローに直接ツールを組み込んでいる。ファイナンシャルアドバイザーはオフィス訪問を要求する代わりにビデオを通じてクライアントと会っている。ジムのような従来は場所に基づくビジネスでさえ、自宅でのストリーミングオプションを備えたハイブリッドモデルを提供している。
3. 問題を事前に防止する
最も洗練された利便性の提供は、問題をより速く解決することではなく、問題が完全に発生するのを防ぐことだ。私の害虫駆除サービスは、私がネズミを発見するのを待つのではなく、そもそも問題が発生するのを防いでいる。
この事前対応型のアプローチは業界全体に広がっている。ITサービス企業は、故障修理モデルから管理サービスへと移行し、問題が業務に影響を与える前に防止している。ヘルスケアは予防ケア検査とサブスクリプションに向かって動いている。テスラのような自動車会社でさえ、所有者が存在すら知らなかった問題を修正するソフトウェアアップデートを配信している。
利便性監査：すべてのビジネスが問うべき5つの質問
高成長サブスクリプションビジネスのパターンに基づき、あなたのビジネスにおける利便性の機会を特定する方法は次のとおりだ：
1. 顧客の全体的な旅を描き出す。彼らはどこで摩擦、遅延、不満を経験しているか？マッキンゼーの調査によると、適切に設計された顧客の旅は顧客満足度を20%向上させることができる。
2. 繰り返し行われる顧客のアクションを特定する。顧客が繰り返し行わなければならないことで、自動化やシステム化できるものは何か？これらはサブスクリプションやメンバーシップの機会を表している。
3. 競合の弱点を分析する。競合他社はどこで顧客に自社のプロセスに適応するよう強制しているか？ウーバーはより良いタクシーを作ったのではなく、タクシーを呼び、支払う際の摩擦を排除したのだ。
4. 近隣業界を研究する。他のセクターからの利便性のイノベーションで、あなたのビジネスに適用できるものは何か？サブスクリプションモデルは雑誌から始まったが、現在ではソフトウェアから産業機器まであらゆるものを支えている。
5. カスタマーサービスチームの声に耳を傾ける。彼らが繰り返し解決している問題は何か？繰り返し発生する問題はそれぞれ、潜在的な利便性のイノベーションを表している。
実装：30-60-90日の利便性計画
1-30日目：利便性監査を実施する。顧客に最大の不満について調査する。顧客の旅のすべての接点をマッピングする。排除できる摩擦ポイントを少なくとも3つ特定する。
31-60日目：1つの利便性改善をテストする。小さく始める。最も頻繁に購入される製品にサブスクリプションオプションを提供するか、一般的なサポート要求を減らすためのセルフサービス機能を追加することを検討する。顧客満足度と維持率への影響を測定する。
61-90日目：結果に基づいて、成功したテストを拡大し、次の改善の波を特定する。利便性を戦略的計画に組み込み、後付けではなく中核的な競争差別化要因とする。
利便性という競争上の堀
ほとんどのビジネスが見落としていることがある：利便性は単なる製品機能ではなく、持続可能で長期的な競争優位性なのだ。競合他社はあなたの機能をコピーしたり価格に合わせたりできるが、真に便利な顧客体験を複製するには、実装に何年もかかる根本的な運用変更が必要となる。
アマゾンが支配的になったのは、より良い製品を持っていたからではない。彼らが勝利したのは、ボタンをクリックするだけで何でも購入できるようにしたからだ。ネットフリックスはブロックバスターよりも良い映画を持っていたわけではない。彼らはビデオ店への移動をなくしたのだ。
メンバーシップビジネスとの仕事での私の経験では、利便性を優先するビジネスは、機能や価格だけで競争するビジネスよりも高い維持率と高い顧客生涯価値を見せている。
2025年以降に繁栄するビジネスは、「製品をどうすればより良くできるか？」と問うのではなく、「顧客の生活をどうすれば楽にできるか？」と問うビジネスだろう。時間が究極の贅沢であり、注意が最も希少なリソースである世界では、利便性は単なる優位性ではなく、最大の優位性なのだ。
