エグゼクティブコーチのミュリエル・ウィルキンス氏は、2020年以来見られなかった現象を目の当たりにしている。それは、シニアリーダーたちが水面下でパンデミック級の不安や欲求不満、そして彼女が「神経質さ」と呼ぶものと闘っていることだ。
しかし今回、その反応は全く異なる形で現れている。
「パンデミック初期に見られた反応は共感でした」とウィルキンス氏は最近私に語った。「皆で一緒に乗り越えようという。そこにはコミュニティ意識がありました」
では現在は？「今はむしろコントロールと制限に関するものです。振り子が反対側に振れています」
この振り子の動きは、今日のリーダーシップについて重要なことを示しており、それがウィルキンス氏の新著『Leadership Unblocked: Break Through the Beliefs That Limit Your Potential』（ハーバード・ビジネス・レビュー・プレス）の中心的テーマとなっている。不確実性への対応が一方の極端から別の極端へと変化するとき、それは根本的な教訓が学ばれていないことを示している。私たちは考え方を変えることなく、行動だけを変えているのだ。
「状況が、常に存在していた不確実性を悪化させているのです」と彼女は説明する。「そしてあなたの反応—それこそが本当に違うものなのです」
リーダーを阻む隠れたブロッカー
20年にわたりC層幹部をコーチングしてきたウィルキンス氏は、進歩を積極的に妨げる7つの無意識の信念を特定した：
- 関与する必要がある。
- 今すぐ完了させる必要がある。
- 自分が正しいと知っている。
- ミスはできない。
- 私にできるなら、あなたにもできるはず。
- ノーと言えない。
- ここには場違いだ。
これらは性格の欠陥ではなく、初期の成功を支えてきた適応的な信念だ。問題は？これらがシニアレベルでは足かせとなり、リーダーが明確に見る力、効果的に問題を解決する力、自由にリードする力を奪ってしまうことだ。
「リーダーは他者を管理し影響を与えることに多くの焦点を当てています」とウィルキンス氏は言う。「しかし、自分自身が行き詰まりの原因となっている場合に何をすべきかについてはほとんど指導を受けていません」
10月のNext Big Idea Club「必読書」に選ばれ、2025年のThinkers50コーチング・メンタリング賞の最終候補にノミネートされたこの本は、大胆な主張をしている：「リーダーは、自己変革する能力を超えて組織を変革することはできない」
なぜ「異なる行動」だけでは不十分なのか
ほとんどのリーダーは、アインシュタインの狂気に関する言葉を知っている：同じことを繰り返し行いながら異なる結果を期待すること。だから彼らは方向転換する。新しい戦略、フレームワーク、システムを試す。
しかしウィルキンス氏は、これが完全に的外れだと主張する。
「たとえ異なる行動をとったとしても、それは持続可能ではありません」と彼女は言う。「なぜなら、それは単に行動だけの問題ではないからです。あなたが行動について何を考えているかにも関わっています」
「関与する必要がある」と信じるリーダーは、すべての会議への出席をやめても、詳細な報告書を要求し始めるかもしれない。異なる行動、同じ信念...そして同じボトルネック。チームはまだ自律的に機能できず、コントロールの形が変わっただけだ。
ウィルキンス氏によれば、代わりに必要なのは「レンジ」だ：戦術を入れ替えるのではなく、マインドセットを拡張する能力。
「古い信念を削除するのではなく、拡張するのです」と彼女は言う。「硬直性よりもレンジを」
ME（自分）からWE（私たち）、そしてWORLD（世界）へ：リーダーシップの成功の再定義
コーチとしての成功にもかかわらず、ウィルキンス氏は自身も疲労と欲求不満の壁にぶつかったことを認めている。
「疲れることに疲れました」と彼女は言う。
彼女の気づき：成功を狭く定義しすぎていた（アウトプットと達成に関して）。自分の幸福（ME）、チームの経験（WE）、より広い影響（WORLD）を考慮していなかったのだ。
「私の成功の定義は、タスクの観点から結果を得ることに非常に焦点を当てていました」と彼女は振り返る。「今、リーダーの役割にある私は、結果も大切ですが、毎日ここに来るすべての人々の管理者でもあります。彼らも方程式の一部なのです」
この再構築は単なる個人的成長ではなく、リーダーシップの使命だ。クライアントがこの内面的な取り組みに抵抗するとき、ウィルキンス氏は微笑む。「彼らは『なぜ自分自身のために冷静でなければならないのか？』と言います」
彼女の返答：「あなたがリーダーの役割にいるからです。それが使命です。どこに疑問の余地があるでしょうか？」
カルチャーとの関連性：なぜマインドセットの変化が規模で重要なのか
個人の取り組みには組織的な影響がある。
「カルチャーとは集合的な信念の集まりではないでしょうか？」とウィルキンス氏は問いかける。「組織として抱える前提を検証する作業をしましたか？それは、ちなみに、主にリーダーの考え方によって推進されているものです」
企業はあまりにも頻繁に、信念には手をつけずに行動に焦点を当てたカルチャー変革プログラムを立ち上げる。しかし行動は信念に従う。リーダーが思考を拡張するとき—「自分が正しいと知っている」から「他の視点に好奇心を持つ」へ—カルチャーは自然に変化し始める。
「リーダーとして、あなたはカルチャーを形成する責任があることを理解することは」と彼女は強調する。「それはあなたが何をするかだけでなく、あなたが何をするかについて何を考えるかということでもあるということを認識することを意味します」
カルチャーの変化は、リーダーシップのマインドセットが最初に変化したときに起こる。
成功の集合的再定義
すべての働く人々にとっての成功をどう再定義するかと尋ねると、ウィルキンス氏は一瞬考える。
「成功を定義するとき」と彼女は言う。「あなたが一人でここにいるわけではないことを考慮してください。あなたは一定期間、人間であるという集合的な経験の一部なのです。あなたは始点でもなければ終点でもありません」
これは深遠な再構築だ。成功とは単なる個人的な達成ではなく、調和なのだ—あなたが誰であるか、何を価値とするか、そして世界に何を望むかとの調和。
これはCEOであろうと清掃員であろうと適用される。「たとえあなたが意思決定者でなくても」と彼女は指摘する。「あなたは何らかの形で貢献しています。問題は：どのような方法で貢献したいですか？」
前進への道：自分自身の邪魔をしないこと
リーダーが経済的な変動、技術的な混乱、社会的な分極化に対処する中で、外部に解決策を求める誘惑がある：新しい戦略、システム、コントロール。
しかしウィルキンス氏の研究と経験は内側を指し示している。
「外部で何が起こるかを常にコントロールできるわけではありません」と彼女は言う。「しかし、あなたの反応の仕方はコントロールできます。そしてそれがあなたのリードの仕方に大きな違いをもたらすのです」
この取り組みは、別の誰かになることではない。適応するためのレンジを開発することだ。かつてあなたを助けた信念が今はあなたを妨げていることに気づき、意識的に思考を拡張すること。
「私は常に自分のことばかり考えるのをやめました」とウィルキンス氏は自身の変化について語る。
その動き—個人的な達成から集合的な管理へ、硬直した信念から適応的なマインドセットへ、コントロールから対応能力へ—それが私たちの時代に最も不可欠なリーダーシップスキルかもしれない。
不確実性はなくならない。
しかし、それについてどう考えるか？それは、変えることができる。
ミュリエル・ウィルキンス氏とのオリジナルインタビューはこちらでご覧いただけます。
