Jason Richmond氏、Ideal Outcomes社の創業者兼チーフカルチャーオフィサー。著書『Culture Ignited: 5 Disciplines for Adaptive Leadership』。
金曜日の午後4時、経営陣はまたしても会議室に重い足取りで集まってくる。何人かは今日4回目か5回目の会議だ。多くの参加者は時計とドアに目を向けている。週末の予定が迫り、エネルギーは枯渇しつつあるが、カレンダーはさらにもう一回の「コラボレーション」を要求している。
この光景の何が問題なのか？
私の経験では、多くの会議はエネルギーを与えるどころか、疲弊させるものだ。チームを前進させるどころか、貴重な時間を奪い、深い思考を押しつぶし、参加者に「代わりに何ができたのだろう」と考えさせてしまう。
しかし、必ずしもそうである必要はない。意図的な計画とマインドセットの転換により、会議は単に耐えられるものではなく、生産的で活力を与え、さらにはインスピレーションを与えるものになり得る。
運営の悪い会議がもたらす高いコスト
悪い会議は単に迷惑なだけでなく、コストがかかる。ハーバード・ビジネス・スクールの調査（登録が必要）によると、業界を超えて調査された182人の上級管理職のうち、65%が会議によって業務の完了が妨げられると主張し、71%が会議は生産性が低く非効率だと感じ、64%が会議は深い思考を妨げると感じ、62%が会議はチームメンバーを団結させる機会を逃していると考えていることがわかった。
そしてこれはリーダーシップだけの話ではない。Fellowの「会議の現状」レポートによると、労働者の78%が多すぎる会議に出席する必要があると感じている。さらに、米国の平均的な労働者は週の20%を会議に費やし、上級リーダーの場合、その数字は35%にまで上昇する。
さらに悪いことに、ノースカロライナ大学シャーロット校と他の機関による共同研究では、従業員の90%以上が「会議の二日酔い」を経験していることが明らかになった。これは、特に疲弊するセッションの後に生産性と集中力が低下する期間のことだ。
ベストセラー『Death by Meeting』の著者であるパトリック・レンシオーニ氏は率直に述べている：「厳しい真実だが、悪い会議はほぼ常に悪い決断につながり、それは平凡さへの最良のレシピだ」
会議を実際に機能させる方法
では、どうすれば解決できるのか？ここでは、研究、専門家の洞察、実践的な成功に裏付けられたいくつかの戦略を紹介する。
• 少人数を維持する。
グループが大きくなるほど、エンゲージメントは低下する。スタンフォード大学の組織行動学教授であるロバート・サットン氏の研究によると、最も効果的な会議には5〜8人以下（サブスクリプションが必要）の参加者が含まれることがわかった。それ以上になると、深い会話は表面的なコメントに取って代わられる傾向がある。人々は注意を払わなくなり、議論は消えてしまう。トピックに不可欠な人だけを含め、他の人には出席しない明確な理由を与えよう。
• 明確な目的とアジェンダを設定する。
すべての会議は開始前に2つの質問に答えるべきだ：「なぜ会議を行うのか？」そして「何を決定または達成する必要があるのか？」明確なアジェンダがなければ、会議は漂流しがちになる。それらは行動のないアップデートになってしまう。しかし、鋭い焦点と特定の成果を念頭に置くことで、会議を軌道に乗せ、参加者が次に何が来るかを知って帰ることができる。
• 話すより、ファシリテートする。
『The Surprising Science of Meetings』の著者であるスティーブン・ロゲルバーグ氏は次のように述べている：「リーダーが話せば話すほど、効果の評価は低くなることを覚えておいてください。したがって、会議のリーダーは話す量を減らし、ファシリテートする量を増やす必要があります。」会話を支配するのではなく、貢献を引き出し、より良い質問をし、他の人が話すためのスペースを作ろう。
• 準備と貢献を期待する。
会議を受動的なショー・アンド・テルのセッションにしないこと。参加者に洞察、提案、質問を準備して到着するよう求めよう。問題を持ち込んで解決策を期待するのではなく、明確なニーズと少なくとも1つの実行可能なアイデアを提示するよう求めよう。
• 外部の声を取り入れる。
時には、新鮮な視点が大きな違いを生む。私は、主題の専門家を招待すること—たとえ短時間でも—が停滞したトピックに新たな活力を与えることを発見した。同じメッセージを新しい声から聞くことで、アイデアがより大きなインパクトを持って伝わることがある。多様性はエンゲージメントを高く保つのに役立つ。
• 時間通りに始め、時間通りに終える。
私の同僚の一人は、8人の幹部が遅刻した1人の同僚を待って10分間指をもてあそんでいる金銭的コストを計算して発表することを習慣にしていた。言った時間に始め、アジェンダが完了したとき、または時計がそう言うときに終えよう。時間の境界は尊重の表れだ。さらに、私の経験では、それは人々を鋭く保ち、疲労を減らし、あなたのリーダーシップへの信頼を構築することができる。
• マルチタスクを discourage する。
私の経験では、参加者がメールをチェックしたり、Slackに返信したり、サイドプロジェクトに取り組んだりしていると、会議の効果は急激に低下する。完全な注意が期待される規範を作ろう—そして会議が非常によく運営されているため、人々が参加したいと思うような環境を。
• フォローアップ—そして実行する。
多くの会議は「また後で話し合いましょう」で終わり、責任が伴わない。代わりに、決定事項をまとめ、タスクに明確な担当者を割り当て、迅速なフォローアップを送ろう。将来の会議では、進捗状況を確認しよう。このループは信頼を構築し、実行を確実にし、会議が無駄ではなかったことを証明するのに役立つ。
• フィードバックを求める。
時々、「私たちの会議はあなたにとってどのように機能していますか？」と尋ねよう。匿名のアンケートやカジュアルなチェックインを通じてであれ、継続的な改善はここにも適用される。推測せずに、尋ね、学び、調整しよう。
最終的な考え：より少なく、より良い会議を
会議はなくならない。しかし、より良くすることはできる。目的を持って各会議を設計し、ゲストリストを整理し、時間制限を守り、支配するのではなくファシリテートし、その後のループを閉じることで、会議を必要悪から進歩のための戦略的レバーに変えることができる。
適切に行われれば、会議は明確さ、コミットメント、つながりを生み出すことができる。間違って行われれば、士気と生産性を低下させる可能性がある。リーダーとして、選択はあなた次第だ。あなたの会議は勢いを生み出すだろうか—それとも平凡さを？
