来週、スコッツデールやパームビーチのどこかで、経営幹部たちが美しいリゾートホテルに集まるだろう。ブランドロゴ入りのノートと、大きな発想を促すような景色が用意されている。CEOが機会についての言葉で会議の口火を切る。誰かが「1日メールから解放される」と冗談を言う。スライドは洗練されている。会話は重要に感じられる。
数週間後、ほとんど何も変わっていないだろう。
これが多くの戦略会議についての静かな真実だ：生産的に感じられるが、ビジネスを前進させることはほとんどない。
その理由は、リーダーシップの欠如や努力不足ではない。多くのチームが、ビジネスについて話し合うことをビジネスに取り組むことと勘違いしているからだ。優れた戦略会議は現状を確認するための会議ではない。それはリセットの機会だ。「私たちの周りで何が変化しており、それによって次に何に焦点を当てるべきかが変わるのか」と問いかける貴重な瞬間なのだ。
そしてこの問いは、かつてないほど重要になっている。
AI、規制、そしてグローバルな不安定性があらゆる市場を再形成している時代において、世界は一人のリーダーが追跡できるよりも速く動いている。予測はできなくても、遅れを取ることはできる。チームが立ち止まって共にリセットしなければ、焦点は拡散し、リソースは散らばり、企業は世界を形作るのではなく、世界に反応するだけになってしまう。
私と同僚たちは、30年以上にわたり、企業を実際に前進させる戦略的対話を設計・促進する経営チームを支援してきた。そのような進歩は偶然やカリスマ性によって起こるものではない。それは設計によって起こるものであり、その設計は誰かが部屋に入る前から始まっている。
以下に、あなた自身が使える5つの原則を紹介しよう。
1. 会議の前に課題を設定する
ほとんどの戦略会議は始まる前に失敗している。議題は賢明に見えるが、問題があいまいなのだ。
チームは解決策に到達することなく、本当の問題が何かを議論するだけで丸一日を費やしてしまうことがある。だからこそ、最も成功する会議は、明確で合意された課題から始まる。成長が停滞しているのか？新しい競合が現れたのか？コストが適正でないのか？すべてを一度に解決することはできない。チームのエネルギーを最も重要な問題に集中させよう。
その作業を事前に行っておこう。データ、顧客の声、関係者へのインタビューを活用して、核心的な問題を定義する。マネージャーたちに進歩の妨げになっているものは何かを尋ねよう。彼らは誰よりもよく知っていることが多い。そうすれば、チームが最終的に集まったとき、すべての時間を問題の定義ではなく、解決策の検討に費やすことができる。
2. 決定者と破壊者の両方を招く
戦略会議について最も重要な決断は、誰を部屋に招くかということだ。
ほとんどの企業はヒエラルキーをデフォルトにする：上級副社長、直属の部下、いつもの顔ぶれ。しかし組織図は問題解決のための悪い地図だ。
必要なのは決定者と破壊者の両方だ。決定者とは、判断を下し、仕事を前に進めることができるリーダーたちだ。破壊者とは、前提に挑戦し、チームの思考を広げる人たちだ。彼らは時に1〜2段階下の階層にいることもある。時には顧客に近い専門家だったり、システムを異なる視点で見る人たちだったりする。
Jumpでは、このような組み合わせがセッション全体のエネルギーを変えるのを目の当たりにしてきた。異なる考え方、異なる見方を持つ人々、あるいは単に異なる関心を持つ人々を含めると、新しいアイデアを得るだけでなく、新しい会話が生まれる。
目標は多様性そのものではない。チームが昨日の視点で明日を設計することにならないようにすることだ。
3. ハイブリッド・ファシリテーターを見つける
優れた音楽家でも指揮者が必要だ。リーダーシップチームも同じだ。
各参加者の視点を引き出し、全員を共有された成果に向けて動かすのは稀有なスキルであり、多くのCEOは会議を主導するのが自分の仕事だと思い込んでいる。しかし、たとえそれが得意だとしても、それは不可能な立場に彼らを置くことになる：会話を促進しながら、同時にそれに完全に参加することはできないのだ。
だから、誰かにファシリテーションを任せよう。しかし、単に会議の進行方法を知っている人なら誰でもいいというわけではない。ワーキングセッションは発言時間の管理ではなく、思考の形成に関するものだ。
だからこそ、最も効果的なアプローチは、ファシリテーターと戦略家の両方の資質を持つ人を見つけることだ：客観性を持って議論を導きながら、チームの思考を押し進めるのに十分なほどビジネスを深く理解している人だ。彼らは単に時間を管理したりメモをまとめたりするのではなく、グループがパターンを見出し、前提を検証し、より鋭い決断を下すのを助けるのだ。
4. 人々を前のめりにさせる
どんな幹部会議でも最大の警告サインは、人々が後ろに寄りかかり始めることだ。
あなたも見たことがあるだろう：照明が暗くなり、PowerPointが始まると、有能なリーダーたちの部屋が観客に変わる。彼らはもはや共同創造者ではなく、批評家になる。そしてそうなると、会議は終わりだ。
幹部の時間は受動的な消費には高すぎる。それは同じ部屋でしかできないこと、つまり一緒に考えることに使われるべきだ。優れた戦略会議はショーではなく、没入型の体験なのだ。
成功するセッションは、情報を物理的かつ視覚的にすることで、部屋のエネルギーを変える。壁には大胆なデータ、将来のシナリオ、顧客のストーリー、主要なトレンドが貼られる。人々をビジネスを形作る力で取り囲み、文字通り大きな絵を見ることができるようにする。そして人々に部屋を歩き回り、反応し、一緒に選択するよう促す。
人々がこのように情報に関わるとき—歩き回り、議論し、指さし、決断する—彼らは自分の心と体を仕事に結びつける。彼らは異なる思考と決断をする。そして見返りは関与を超える。彼らはラップトップの後ろからでは見逃すパターンに気づく。分析から当事者意識へと移行する。そしてその移行は、PowerPointでは決して得られない確信と一致を構築するのだ。
5. 選択、アイデア、行動を強制する
放置すれば、戦略的な会話は抽象的になっていく。言葉は高尚になり、発言は同意しやすくなり、全員が日の光の中で消えてしまうような一種の合意を持って去ることになる。
優れたセッションは、選択を目に見え、具体的で、避けられないものにする。
まず、人々に反応する具体的なものを与えよう。「私たちはどのような会社になりたいか？」といった抽象的な質問をするのではなく、5つの異なる将来の顧客ペルソナを示し、どれに最も奉仕したいかを選ばせよう。そして理由を尋ねる。あるいは、今後10年間の3つの可能な成長ストーリーを提示し、グループに、どのバージョンの未来が大胆かつ信頼できると感じるかを決断するよう促そう。
参加者が最初の選択をしたら、さらに掘り下げよう。尋ねてみよう：この選択にはどのようなトレードオフが必要か？どのような能力を構築する必要があるか？どのようなリスクを取る意思があるか？会話は推測から戦略へとシフトする。人々が選択の背後に立たなければならないとき、彼らはより深く考え、より速く決断する。
優れたファシリテーターは、グループが選択肢から当事者意識へと移行するのを助ける。彼らは何が選ばれているのか、誰がそれを所有するのか、そして代替案にノーと言うことの意味を明確にする。そして、全員が前に進めるような簡潔な言葉でそれらの決定を捉える。
最高のセッションはアイデアについて話し合うだけではない。それらは決断を強制し、確信を表面化させ、リーダーたちが自分たちが創造することを選んだ未来が正確に何であるかを知って帰宅させる。
真の一致の仕事
ピーター・ドラッカーは有名に「文化は戦略を朝食に食べる」と言った。彼は正しかったが、それは物語の半分に過ぎない。文化と戦略は競合するのではなく、互いに依存している。最も成功するセッションは両方を同時に強化する。
新しいテクノロジー、変化する市場、そしてグローバルな不安定性は、昨日の一致がすでに時代遅れになっている可能性を意味する。リーダーたちは、焦点、確信、行動を生み出す機会を無駄にする余裕はない。
リーダーたちが騒音から一歩下がり、厳しい真実に向き合い、一緒に本当の選択をするとき、彼らは単に計画に合意しているのではない。彼らは実行を可能にする信頼と確信を構築しているのだ。戦略的な会話は、人々をより明確にするだけでなく、より結びつけるべきだ：お互いに、使命に、そして彼らが創造することを選んだ未来に。
絶え間ない変化の世界に生きるとき、優れた戦略会議の本当の成果はスライドデッキではない。それは、どこに向かっているのかを知り、次の混乱が訪れたときでもその方向を信じ続けるチームなのだ。
