スニル・クマー博士、ライフスタイル医学医師、エグゼクティブヘルスコーチ＆バーンアウトリセット専門家。PREPプロトコルの考案者。
多くのリーダーは、過度の仕事量を示す疲弊、シニシズム、高い離職率といったバーンアウトの兆候を見分ける訓練を受けている。しかし、組織のパフォーマンスを脅かすもう一つの、より発見しにくい脅威がある。それは、有能な従業員が慢性的にチャレンジ不足の状態に置かれたときに起こる静かな離脱である。
この現象は組織心理学ではいくつかの名前で呼ばれている。最近の研究では、「ラストアウト（錆び付き）」を専門的な能力の未活用、知的停滞、不充足感によって特徴づけられる状態として説明している。他にも「職務上の退屈」や「ボアアウト」と呼ぶ人もいる。呼び名は何であれ、パターンは一貫している。能力が責任を上回る優秀な専門家は、徐々にモチベーション、創造性、コミットメントを失っていく。バーンアウトの目に見える燃え尽きとは異なり、これは組織が手遅れになるまで見逃しがちな緩やかな衰退である。
チャレンジ不足の隠れたコスト
BMC Public Healthの研究は、職場での退屈に関する懸念すべき証拠を明らかにしている。若年従業員を対象とした縦断研究では、職務上の退屈が生活満足度とポジティブな機能の低下をもたらし、不安やうつ症状を増加させることがわかった。その精神的健康への影響は過労のそれと類似している。2023年の研究では、職務上の退屈が自律神経系の機能障害と関連しており、バーンアウトに匹敵する生理的ストレス反応を示すことが判明した。
組織にとって、そのコストは時間とともに複合的に増加する。87の組織を調査したフィンランドの研究によると、職務上の退屈は離職意向の増加、自己評価による健康状態の悪化、労働能力の低下、ストレス症状の上昇と相関している。退屈している従業員は単にパフォーマンスが低下するだけでなく、積極的に離脱する。彼らはアイデアの提案をやめ、挑戦的な任務を避け、最終的にはより刺激的な環境を求めて去るか、あるいはさらに悪いことに、留まって自分たちの離脱を他者に広めてしまう。
高業績者は特に脆弱である。心理療法士のポーラ・コールズが命名したラストアウトは、仕事にやりがいがなく、その人の能力を伸ばすことができないため、無関心、無気力、疎外感を抱くようになる状態である。これらは野心と能力を持って組織に加わり、最初は優れた成果を上げることが多い人々である。しかし、彼らの役割が日常的になったり、才能が十分に活用されなくなると、研究者が「意味の危機」と呼ぶものを経験する。
なぜチャレンジ不足は高業績者に最も大きな影響を与えるのか
従来のキャリアラダーは、高業績者に予想外の形で失敗することがある。能力を証明した後、彼らは安定しているが停滞した役割に自分自身を見出すことがある。組織は彼らの信頼性を評価し、彼らを異動させるリスクを取りたがらない。これにより、キャリアコーチのエミリー・バトン＝リンハムが説明するように、同じキャリア進展のためにより一層の努力を強いられることが多い高業績の女性たちに特に影響を与える状況が生まれる。
高業績者がチャレンジ不足に陥りやすい要因はいくつかある：
• 期待のミスマッチ：高い達成者は継続的な学習と成長を期待して役割に就く。現実が反復的なタスクと限られた昇進をもたらすとき、そのギャップは不満を生む。
• 活用されないスキル：教師教育における研究では、豊富な専門知識を持つ高度な資格を持つ専門家が、自分の専門性に合った仕事ではなく、「反復的で価値の低いタスクに引きずり下ろされている」と感じていることがわかった。
• 限られた自律性：研究によると、自律性は有意義な仕事の最も強力な予測因子の一つである。目標達成方法に対するコントロールを失った高業績者はエンゲージメントの低下を経験する。
• インパクトの可視性の欠如：ギャラップの研究は、人々が仕事から目的と意味を求めていることを強調している—彼らは自分の努力がどのように価値を生み出しているかを見る必要がある。
警告サインを認識する
メンタルヘルスの専門家は、特に以前はエンゲージしていた従業員におけるラストアウトを示すいくつかの行動変化を特定している：
• 参加の減少—会議に出席しているが貢献していない
• 回答の短縮とアイデアの詳細説明の減少
• 追加プロジェクトへの自発的参加の停止
• 会社の取り組みに対するシニシズムの増加
• 卓越した仕事ではなく最低限の許容可能な仕事の提供
• 熱意に欠ける「すべて順調」という頻繁な返答
• 明らかな健康上の問題がないにもかかわらず欠勤の増加
これらは怠惰の兆候ではなく、離脱が離職になる前に介入が必要な体系的な刺激不足の症状である。
チャレンジ不足の人材を再エンゲージさせる戦略
チャレンジ不足を防止し、逆転させるには、安定性と刺激のバランスを取る意図的な実践が必要である：
• 役割内での学習パスを作成する。職務特性とエンゲージメントに関する研究によると、職務の多様性が有意義な仕事の最も強力な予測因子である。すべての高業績者が昇進を必要としているわけではない—多くの人は、メンタリング、部門横断的なプロジェクト、スキル開発を通じて現在の役割を充実させる必要がある。
• 仕事を目的に結びつける。複数の研究により、より大きなものへの自分の貢献を理解することがエンゲージメントにとって重要であることが確認されている。顧客のストーリー、競争上の勝利、戦略的影響を共有する。従業員がタスクを超えて成果を見ることを助ける。
• 自律性とオーナーシップを高める。自己決定理論の研究は、自律性が職務満足度と定着率の両方に直接影響することを示している。高業績者に目標達成方法のコントロール権を与え、プロセスを再設計し、成果に対するオーナーシップを持たせる。
• 「ステイインタビュー」を制度化する。退職面談を待たないこと。役割をより刺激的にするものについての定期的な会話は、離脱が根付く前に防ぐことができる。従業員が成長の必要性について快適に議論できる心理的安全性を作り出す。
• 戦略的に責任をローテーションする。ラストアウトに関する2025年のNature研究（上記リンク）は、限られたキャリア流動性と硬直した構造が専門的な停滞にどのように寄与するかを強調している。高業績者がさまざまなビジネス領域に触れる体系的なローテーションプログラムを作成し、組織的知識を構築しながら刺激を提供する。
• 成長を可視化する。持続可能なHR実践に関する研究によると、組織が従業員の成長を測定可能な成果として優先するとき、エンゲージメントが大幅に向上することが示されている。学習参加、スキル開発、知識共有を業績評価で追跡する。
チャレンジがもたらす競争優位性
チャレンジとサポートのバランスを成功させている組織は、単に人材を維持するだけでなく、その能力を解き放つ。研究によると、仕事へのエンゲージメントは職務満足度を有意に予測し、仕事により関与しているエンジニアはより高い満足度とパフォーマンスを示すことがわかっている。
世界保健機関（WHO）は、「うつ病と不安により年間120億労働日が失われ、生産性の損失として年間1兆ドルのコストがかかる」と推定している。過労によるバーンアウトに多くの注目が集まる一方で、チャレンジ不足というより静かな危機も同等の考慮に値する。
今日の知識経済において、最も重大なリスクは最高の人材を燃え尽きさせることではなく、彼らを退屈させて平凡にしてしまうことである。繁栄する組織は、チャレンジ不足を過労と同様に深刻に受け止め、成長と学習が年次開発計画に委ねられるのではなく、日々の仕事に組み込まれる文化を創造する。
解決策には意図が必要だが、複雑さは必要ない。すべてのリーダーは定期的に問うべきである：私の高業績者は成長しているのか、それとも単に形だけの動きをしているのか？その答えが、エンゲージした貢献者を育てているのか、それとも単により良いものが現れるまで時間を過ごしている優秀な個人を管理しているのかを決定する。
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