ポジティブな職場文化が人材の定着とパフォーマンスを促進することは周知の事実ですが、多くの組織は依然として売上や利益と同じ厳密さでそれを測定することに苦戦しています。最近、私は新著『Not Made For You』の著者であるグローバルソフトウェアマーケティング幹部のケイ・クロンターラー・ウィリアムズ氏と話し、なぜこれが変わる必要があるのか、そしてリーダーがどのように企業文化を重要なビジネス指標として扱えるのかについて解説してもらいました。
「文化について話すとき、私はよく『誰もが見られ、聞かれ、所属感を感じる権利がある』というフレーズを使います」とクロンターラー・ウィリアムズ氏は述べました。残念ながら、これは特に女性や歴史的に疎外されてきたグループにとって、現実ではありません。
クロンターラー・ウィリアムズ氏と私は、職場が意図的に全ての人のために構築されていないことを証明する微妙ながら有害なパターンについて議論しました。これらは私が非包括的行動と呼ぶもの、あるいはマイクロアグレッション（小さな攻撃）と呼ばれるものです。それらは女性が常に会話を遮られたり、アイデアを横取りされたりする現象として現れます—これは時に「he-peating（彼-繰り返し）」や「bro-propriation（兄弟-横取り）」と呼ばれます。クロンターラー・ウィリアムズ氏が指摘するように、これらの小さな出来事は非常に微妙であるため無視したり軽視したりしやすいですが、その累積効果は女性のキャリア軌道に影響を与え、最終的には企業の収益にも影響を及ぼす継続的な価値の低下です。
良いニュースは、行動しないことのコストは、優秀な人材の喪失を通じて定量化できるということです。クロンターラー・ウィリアムズ氏が指摘するように、主に2つの重要な要因により希望があります：労働力不足と若い世代の高まる期待です。
今日の従業員、特に若い労働者は、バーンアウトにつながる長時間労働と不可能な業務量に反発しています。彼らは自分の仕事のより大きな目的を理解したいと考え、人的資本が方程式の一部でなければならないことを認識しています。クロンターラー・ウィリアムズ氏はこの変化を「人間の持続可能性」と呼び、人材の定着と繁栄する環境の創出に焦点を当てることが、パフォーマンスと効率と同じくらい重要になっています。
では、どうすれば逸話を超えて、ビジネス成果のように企業文化を測定できるのでしょうか？クロンターラー・ウィリアムズ氏は具体的な焦点領域を提案しました：
定着率を主要指標として設定する
これは明白でありながら、しばしば見過ごされる文化の遅行指標です。従業員の離職の主な要因は、バーンアウト、サポートされている感覚や意見が聞かれていないこと、そしてキャリア成長の限界であることが分かっています。これらに焦点を当てることは、文化に直接対処する方法です。
業務量を監査する
バーンアウトに対処できる測定方法の一つは、業務量の監査です。職務記述書と日々の期待は一人の人間にとって現実的ですか？昇進につながらない業務—多くの場合、自動化できる管理業務—が不均衡に女性や疎外されている従業員に割り当てられていませんか？バーンアウトを引き起こさない方法で業務量が職務に合っていることを確認するために監査を行いましょう。
パフォーマンスにおける「方法」を優先する
もし企業アメリカが売上や利益と同じように企業文化を向上させるために一つのことができるとすれば、それは業績評価と人材管理において、結果がどのように達成されたかのレビューとバランスを取ることでしょう。販売ノルマを達成しても有害な影響を残すトップパフォーマーは、最終的には彼らがもたらした売上よりも失われた人材によって会社により多くのコストをかけることになります。
代わりに、ポジティブな文化を構築する行動を評価する必要があります。何を（目標達成、ビジネス指標）達成したかは重要ですが、人々がどのように目標を達成したか（行動、特性）も同様に重要です。これには以下のような個人を認識することが含まれます：
- 共感をもってリードする。
- 積極的に新しいスキルを学ぼうとしている。
- 部門内の「文化の担い手」である。
ミドルマネージャーをサポートする
マネージャーは従業員体験の大きな部分を占めていますが、彼らはしばしば上級リーダーシップの目標と最前線の従業員の間で板挟みになっています。彼らはより効果的にリードするためのより良いサポート、ツール、トレーニングを必要としています。これには、プロフェッショナルで冷静な方法で建設的なフィードバックを与えること、そして共感をもってリードすることに関するトレーニングが含まれます。彼らは全ての問題を解決するのではなく、従業員が自ら解決策を見つけるのを助けるためのコーチングスキルを必要としています。
清算の時が来ており、それは従業員が実際に彼らのために作られた職場を要求することによって推進されるでしょう。この変化を受け入れ、重要なビジネス成果として企業文化を測定し始めるリーダーこそが、人材を維持し、新しい働き方の時代に成功するでしょう。
