アーサー・アジゾフは、B2BROKER、B2BINPAYなどのベンチャーを支える民間フィンテック連合B2 Venturesの創業者兼投資家である。
フィンテックにおける成長について、私たちはしばしば単なる数字のゲームであるかのように語る—どれだけの資金を調達し、何人のユーザーを獲得し、どれだけ速く新しい市場に参入するか。しかし、創業者たちは、スケーリングが指標とはほとんど関係なく、拡大に伴うストレスへの対処と大いに関係していることを見落としがちだ。
私はこれが何度も繰り返されるのを見てきた：初期の勢いは止められないように感じるが、スタートアップを前進させる原動力となるスピードが、同時に基盤を崩壊させる。コンプライアンスのボトルネックが市場参入を遅らせ、分断されたチームが優先事項を誤解し、顧客の成長が運用能力を上回る。その時点では、アイデアがどれほど優れていても、会社のシステムとリーダーシップのマインドセットが進化しなければ、成長は摩擦に変わる。
実際のところ、フィンテックにおけるスケーリングは、何を構築するかよりも、どのように構築するか、そしてそれを率いる過程でどのような人物になるかにかかっている。この記事では、フィンテックのスケーリングを持続可能にする2つの力—運用の規律とリーダーシップの適応性—のバランスについて、実践的な洞察を共有する。
加速する前に自動化せよ
スケーリングにおける最初のひび割れは、顧客数や収益にはめったに現れない—それらは創業者がしばしば見過ごす日常のプロセスに根付いている。クライアントの手作業でのオンボーディング、スプレッドシートでのコンプライアンス追跡、終わりのないメールチェーンを通じたベンダー承認の管理は、小規模な時には機能する。しかし、成長の重みの下で崩壊する。
私は、ギャップを埋めるために単に「人員を増やす」ことができると考えて前進する創業者たちに会ってきたが、それは非効率性を増大させるだけだ。新しい採用者は、価値を生み出すよりも壊れたワークフローを修正することに多くの時間を費やす。その結果、手作業のプロセスの負担が市場参入を遅らせ、チームを苛立たせ、回避できたはずの高額なエラーを生み出す。
解決策は早期に自動化することだ—そして明白なタスクだけではない。今日の自動化はマーケティングファネルや請求書のリマインダーをはるかに超え、コンプライアンスチェック、法的レビュー、さらにはパートナー選定にまで及び、意思決定時間を短縮する。拡大する前にこの能力を構築しなければ、ビジネスは不安定な基盤の上でスケールすることになる。
私自身の経験では、定期的なコンプライアンス報告を自動化されたワークフローに移行することで、市場投入までの時間が半分に短縮された。スケールを計画しているなら、今日最も時間を消費しているプロセスは何かを問うことから始めよう。それらがまだ手作業であれば、すでに崩壊している—ただあなたはまだそれを見ていないだけだ。
一つのチームですべての市場に勝つことはできない
私のキャリアの初期には、一つの強力な中央チームが複数の市場を同時に推進できると信じていた。紙の上では非常に効率的に見えた：一つの製品グループ、一つのコンプライアンス機能、一つのマーケティングエンジン。しかし、規制は国ごとに異なり、文化的規範は翻訳されず、本国で機能したことが海外では機能しないことに気づいた。
多くの初期段階の企業は、一つの中央チームを複数の市場に広げようとするとき、一つのプレイブックで対応できると確信して同じ罠に陥る。代わりに彼らが得るのは、遅延、フラストレーションを抱えたチーム、そしてスケジュールから外れる立ち上げだ。グローバルアドバイザーに頼っても、ルールがローカルでどのように施行されるかの詳細を無視するため、アドバイスはしばしば空振りに終わる。
私の視点を変えたのは、異なるアプローチ—実際のオーナーシップを持つ地域ハブの設立だった。これは、製品、販売、コンプライアンス、運用といった完全なクロスファンクショナルチームを一つ屋根の下で整列させることだ。あなたの会社がすべての国に完全なハブを設置する余裕がなくても、類似した市場のクラスターにサービスを提供する地域ハブを構築することはできる。
ここでの大きな教訓は単純だ：それらのチーム内にすべての重要なプロセスを持つことが大きな違いを生む。遠く離れた本社からの承認を何ヶ月も待つ代わりに、立ち上げはついにスケジュール通りに進み、驚きも少なくなった。適応性を設計することが鍵だ。
問題解決者からアーキテクトへ
自動化とハブはスピードとフィットを解決するが、残る制約は創業者—つまり私自身だ。なぜならCEOの役割は異なる仕事だからだ。私が本当にスケールし始めたのは、自分で問題を解決するのをやめ、それらを防ぐシステムを設計し始めたときだった。そのマインドセットの転換—部屋で最も賢い問題解決者であることから、部屋の機能の仕方を設計するアーキテクトになること—が、一夜にして私たちのアプローチを変えた。
なぜそれが機能するのか？会社は重要な決定が下される速さでしか動けないからだ。すべての決定が一人の人物に依存していると、勢いは足かせに変わる。仕事により近いリーダーに実際のオーナーシップを与えることで、サイクルタイムが短縮され、優先事項が明確になり、やり直しが減少する。中間管理職はしばしば官僚主義として批判されるが、明確な意思決定権があれば、スケールのエンジンとなる。
その認識を得る前は、私はほとんどの創業者がすることをしていた。製品ロードマップを頭の中に保持し、主要なクライアント取引に意見を述べ、採用に最終決定権を持っていた—それは責任感があるように感じた。しかし実際には、それはリーダーシップのボトルネックと、私の「うなずき」を待つ疲れたチームを生み出した。
すべてを変えたのは、自分自身をアップグレードすることだった。より具体的には、強力な中間管理職を雇い、タスクだけでなく、意思決定権と成果のオーナーシップを与えた。私たちは運営リズム（週次レビュー、月次戦略チェックポイント）と単純なガードレール—誰が、どの入力に基づいて、いつまでに決定するか—を設定した。そうして私はシステムが壊れていない限り実行に介入しないことを学んだ。なぜなら私の仕事はシステムを改善することになったからだ。
要約すると、スケーリングはデザインの課題であり、スピードと回復力が設計図となる。足を引っ張る作業を自動化し、完全なスタックを所有する地域ハブを構築し、あなたの役割—問題解決者からシステム設計者へ—をアップグレードせよ。情報が存在する場所に決定を置き、繰り返される判断を繰り返し可能なワークフローに変え、構造が人に従うようにせよ。CEOの役割を異なる仕事として扱わなければ、あなたは創業者のままであり、あなたの会社はスタートアップのままだ。
