フィロメナ・ディ・ルイーゼ氏はオラクルのプログラムディレクターである。
今日のリーダーたちは、スピード、不確実性、絶え間ない変化によって定義される世界で活動している。しかし、多くのリーダーはいまだに安定が例外ではなく原則であるかのように指揮を執っている。彼らは四半期の業績、財務成果、コントロールの安心感を与える指標に固執している。しかし、コントロールは幻想にすぎない。組織が今本当に必要としているのは、マインドセットの転換である。
従来のリーダーシップスキルは、現在の課題に対応するには不十分だ。私たちは、失敗への恐怖、不安、競争が最高レベルでさえも行動を形作る時代を航海している。これにより、測定可能で具体的なものに固執したくなる誘惑が生まれる。しかし、追跡可能なものだけに焦点を当てることで、多くのリーダーは実際に成長を支える人々、目的、可能性を見失ってしまう。
リーダーシップを、私が「グロウシップ」と呼ぶ成長マインドセットを原動力とするリーダーシップスタイルへと進化させる時が来ている。
コントロールから好奇心へ
多くのリーダーは、混沌とした世界で秩序の感覚を提供するため、数字に固執している。しかし、その習慣の背後には、スピードと不確実性という2つの強力な力がある。変革のスピードはパフォーマンスへのプレッシャーを生み出し、不確実性は将来を計画する能力を曇らせる。これらの力が合わさると、人々は次に何が来るかを見る能力を制限するとしても、測定できるものに固執するようになる。
その結果、短期的な成果は達成するが長期的なビジョンを欠いたリーダーシップとなる。リーダーは生産的だと感じるが、目的意識は持てない。効率的に実行するが、革新をほとんど促進しない。解決策は好奇心にある。
成長マインドセットにより、リーダーはコントロールから好奇心へ、完璧さから進歩へと移行できる。それは学習、実験、継続的な改善に向けた内部的な方向性である。
グロウシップの姿
私はグロウシップを、絶えず回転している惑星のような生きたエコシステムとして想像している。それは自己反省、実験、反復の絶え間ない動きである。この中心を周回する5つの主要な力がそれを育む：
1. 目的の一致： 企業、チーム、個人の目的が一致すると、リーダーは従順さではなくコミットメントを促す。
2. イノベーションの文化： 創造性と実験が日常の一部となる。
3. 俊敏性： 安定性を失うことなく、スピードをもって変化する能力を持つ。
4. ビジョン： 不確実な未来を信じ、それに向かって進む勇気を持つ。
5. 感情スキル： 自己認識、共感、心理的安全性により、恐れることなく実験、失敗、学習が可能になる。
これらの力が結集すると、今日の組織が必要とするエネルギーとレジリエンスが生まれる。グロウシップは、私たち自身がどのように進化するかについてである。
好奇心と「まだ達成していない」マインドセット
誰もが自然に成長マインドセットで行動するわけではないが、それは開発可能だ。最初のステップは、恐怖よりも好奇心を選び、変化を脅威ではなくスリリングなものとして捉えることである。2つ目は「まだ達成していない」マインドセットで、何事もより良くなり得ると信じ、達成されていないことは単にまだ達成されていないだけだと考えることだ。
好奇心と「まだ達成していない」マインドセットは、不確実性を燃料に変える。それらを体現するリーダーは変化を促す。彼らはプロセス、製品、さらには成功さえも検証し、「何をより良くできるか？」と問いかける。指示なしに探求するその本能が、グロウシップリーダーの特徴である。
固定マインドセットから成長マインドセットへの転換
マインドセットは性格や環境によって形作られるが、固定されているわけではない。私は人々がその転換を遂げるのを見てきたが、それには練習と自己認識が必要だ。成長マインドセットを受け入れるには、変化への抵抗を克服する必要がある。結果を出すことに集中する多くのリーダーは、旅の過程を見失う。その焦点を成果から学習へとシフトすることで、レジリエンスが構築される。
そして、実験のための余地を残す必要がある。失敗をデータに変換し、損失とは見なさない。失敗するものも含め、すべてのテストは何が機能するかについての洞察を磨く。
最後に、より多くの自己認識を構築する必要がある。リーダーは、インポスター症候群—自分の役割に本当に適格でも値するものでもないという陰湿な信念を含め、自分を妨げる内部の障壁を認識しなければならない。その声に立ち向かうことで、学習と成長を続ける自信を解き放つ。
未知を通じたリーディング
激動の時代において、グロウシップリーダーは好奇心を使って恐怖を克服する。彼らは不確実性と戦わない。それを研究し、学ぶ。彼らはテクノロジーと変化を自分のアイデンティティへの脅威ではなく、それを拡大する招待状として捉える。
私たちは変革を止めることはできない。できることは、意識を持ってそれを通り抜けることを学ぶことだ。恐怖は孤立させる。好奇心はつながりを生む。そして、つながったエコシステムでは、リーダーシップは個人の防衛メカニズムではなく、集団的な探求となる。
グロウシップ組織の構築
グロウシップを採用することは、個人的な変化だけでなく構造的な変化も伴う。組織がこの転換を実現するために取れる3つのステップは以下の通り：
1. マインドセット評価の促進
リーダーとすべての従業員を、彼らが達成することだけでなく、どのように考えるかによって評価する。マインドセットを理解することで、誰が成長に開かれており、誰がそれを発展させるためのサポートを必要としているかを特定するのに役立つ。
2. 実験のための安全な場を作る
心理的安全性はイノベーションの前提条件である。パイロットプロジェクトやリスクの低いイニシアチブから始め、自信が構築されるにつれて規模を拡大する。この分野での成功は、企業全体に信頼と好奇心を生み出す。
3. リーダーシップ指標の再定義
リーダーを最終的な収益だけでなく、チーム内でのイノベーション、目的の一致、学習を推進する能力によっても責任を持たせる。数字だけでなく、他者を成長させるリーダーに報いる。
これらの行動は理想主義的に思えるかもしれないが、柔軟性が新たな安定性となる世界では現実的である。グロウシップ組織は、好奇心をソフトスキルではなく戦略として扱うため、不確実性を機会に変える。
現代のリーダーシップの新基準
各時代はリーダーシップを異なる形で定義する。現在の環境は、動きの中で考え、感じ、行動できるリーダーを求めている。グロウシップはリーダーシップを、探求するのに十分な好奇心を持ち、変化するのに十分な勇気を持ち、学ぶのに十分な謙虚さを持つ、継続的なプロセスとして再定義する。
目的と情熱が一致するとき、リーダーシップはパフォーマンス管理から人間開発へと変わる。それは自分自身、他者、そして私たちが奉仕する組織における可能性を育む芸術となる。
