従業員に「ありのままの自分」を職場に持ち込むよう促すことは、確かに心躍る考えだ。しかし、それは同時に複雑な課題でもある。人々が自分自身を自由に表現できると感じるとき、チームには深み、創造性、そしてより強いつながりが生まれる。しかし、その本来性とともに、時に対立する視点、信念、感情が混在することになる。
優れたリーダーは、これらの違いを避けたり隠したりするのではなく、共感と尊重を持ってそれらが共存できる環境を作ることが目標だと理解している。ここでは、フォーブス・コーチズ・カウンシルのメンバー15名が、オープンなコミュニケーションと自己表現を促進しながら、心理的安全性を職場環境の中心に据える方法を説明する。
1. 好奇心と成長を受け入れる
従業員とチームに好奇心と成長を受け入れるよう促そう。職場に本来の自分を持ち込み、真の姿を見せることは絶対に重要だが、他者の独自性を理解することも同様に重要だ。それは、両方の視点を共に探求し、それらがチーム全体と組織にどのように貢献できるかを理解することだ。異なる信念も、オープンに探求されれば、イノベーションにつながる。 - クリスティ・ブシジャ氏、ネクスト・カンバセーション・コンサルティング
2. 受容に焦点を当てる
受容と同意には違いがある。安全な空間は、受容が当たり前で、同意が努力を要するときに生まれる。多様性は思考を発散させ、新しい方向へと広げる。新しく異なる視点はそれぞれ受け入れられ、検討される—しかし、それは全員が同意するという意味ではない。アイデアの押し引きこそが、アイデアとチームをより良くするものだ。 - ローラ・フレスナー氏、マインドタップ
3. 帰属意識について深く問いかける
職場文化が存在感よりも生産性を重視するとき、発言することはリスクに感じられる。特に女性、有色人種、そしてアイデンティティの交差点を行き来する人々にとって、成功はしばしば沈黙と手を取り合って歩む。自尊心向上のテクニックを超え、帰属意識、コミュニケーション、権力についてより深い問いかけをすることで、リーダーはオープンな会話を促し、心理的安全性を構築できる。 - チェトナ・セティ氏、ルミナス・コネクションズLLC
4. 尊重と同意を分ける
リーダーは尊重と同意を分けるような規範を設定できる。オープンな共有を奨励するが、それを説得ではなく好奇心に根ざしたものにする。「あなたの見方に同意しないかもしれないが、それを聞くことに価値を見出す」というモデルを示すことで、リーダーは自己表現のための空間を作りながら心理的安全性を守る。多様性は分断ではなく対話となる。 - スニル・クマール博士、スニル・クマール博士コンサルティング
5. つながりと好奇心をモデル化する
まず、人々を知ることから始めよう。リーダーとして、あなたが示すつながりと好奇心がチームの基調を設定する。他者を軽蔑することは、絶対に受け入れられない。多様な視点を持つ人々の間で効果的な会話を促進し、最終的な決定が異なる視点によって情報を得ることでより良くなるようにすることで、リーダーは効果的でオープンなコミュニケーションを尊重しながらモデル化し、育み、実現できる。 - ジェシカ・ハートゥング氏、ツリーライト
6. 共感と信頼をもってリードする
リーダーは、まず自ら本来性を示すことで、それを奨励する。共感をもって聞き、明確な価値観を設定し、信頼を構築する。鍵となるのは画一性ではなく安全性だ：多様な視点が尊重して聞かれる空間を作りながら、全員が共通のミッションと目標に沿うようにすること。 - ウェール・アデカンラ氏、ザ・リーダーシップ・チャンネル・インスティテュート
7. 共感と主張性、信頼のバランスを取る
リーダーは共感と主張性、信頼のバランスを取ることで本来性を育むことができる。すべての声が聞かれる空間を作り、多様な視点に対する好奇心を促し、感情を判断せずに認め、尊重ある対話をモデル化する。リーダーが明確な規範を設定し、チームに本来の自分として現れるよう促すとき、心理的安全性は高まり、チームは沈黙させられるのではなく、価値を感じる。 - キャスリーン・シャンリー氏、スタティス
8. チームをこれらの共有価値観に根付かせる
リーダーは、年齢、性別、人種、バックグラウンドを超えたいくつかの共有価値観にチームを根付かせることで心理的安全性を育む：好奇心とは話すよりも聞くこと。謙虚さとは自我を置いて、自分ではなく他者に焦点を当てること。明確さとはすべての会話が一致して終わること。これらのガードレールは、チームを団結させながら、本来の表現を可能にする。 - アレックス・ドレイパー氏、DXラーニング・ソリューションズ
9. 本来性の周りに境界線を設ける
まず明確にすること：本来性は無謀になる免許ではない。私はリーダーに、人々が全人格を持ち込める文化を構築するよう指導するが、それを武器にすることはできない—それは尊重に値しないからだ。オープンなコミュニケーションは、境界線が尊重され、自我がチェックされるときに繁栄する。もしチームミーティングがファシリテーターのないグループセラピーセッションのように感じるなら、リーダーシップのアップグレードが必要な時だ。 - アリ・マクグルー博士、タクトフル・ディスラプション®
10. 脆弱だが境界のある共有をモデル化する
シンプルに始めよう：すべての個人的信念が職場で発言権を持つ必要はない。私はチーム（そして自分自身）に「これを共有することで、私たちが一緒に成功するのに役立つか？」と問いかける。自ら脆弱だが境界のある共有をモデル化しよう。人々が安全に懸念を表明できる定期的なチェックインを作り、会話が生産的というより分断的に感じるとき、自分の直感を信じよう。心理的安全性とは構造であり、無制限の表現ではない。 - マリッサ・ブラスフィールド氏、CTOx
11. 判断せずに多様性を尊重する
自己表現よりも他者を受け入れることに焦点を当てよう。異なる信念に同意する必要はない—それらが存在することを受け入れるだけでいい。判断せずに多様性を尊重しよう。鍵となるのは：「私はあなたのように考える必要はなく、あなたも私の信じることを信じる必要はないが、私たちは互いの違いを受け入れる」ということだ。あなたの限界は他者の限界が始まるところで終わる。 - オレリアン・マンガノ氏、デベラップリーダーズ
12. 最高の自分を持ち込む
リーダーは境界の法則を適用し、尊重を実践することで開放性を育むことができる。「ありのままの自分を持ち込む」とは、最高の自分—混乱ではなく高める自分—を持ち込むことを意味する。境界線は表現を建設的に保ち、尊重は多様な声が聞かれることを保証する。これらが一緒になって、職場での心理的安全性と健全な自己表現を生み出す。 - サンドラ・バログン氏、ザ・CPAリーダー
13. 本来性を組織の価値観に根付かせる
複雑で多次元的な職場で、完全に本来の自分でいられると期待するのは素朴だ。リーダーとして、プロフェッショナルな礼儀正しさは常に期待される。あなたの本来性を、組織の価値観と一致するべき強い道徳的コードに根付かせよう。 - エディタ・パチュク氏、マーチフィフティーン・コンサルティング
14. EQを決断力で補強する
リーダーと従業員をコーチングした私の経験では、従業員にとって最も重要な変数は、本来性と感情知性だけでなく、決断力も含まれる。つまり、リーダーは真実で本来的であり、今日の職場の感情的複雑さを理解する必要があるが、同時に—決断力も必要だ！優柔不断で常に考えを変えるわけにはいかない。継続性と安定性が重要なのだ。 - アッシュ・バルマ氏、バルマ＆アソシエイツ
15. 安全性を不快さと共にあることとして再定義する
心理的安全性にはパラドックスがある：誰も不快に感じなければ、それは安全ではない。安全性は、人々が不快さを受け入れ、認識されるリスクにもかかわらず行動する意思がある限りにおいて存在する。快適さと安全性を混同してはならない。心理的安全性とは、人々が行動し成長する意思があることを意味する；彼らが不快さと共にいることができなければ、それはできない。 - エド・ブジチー氏、リード・フロム・ザ・フロント
