最近、夕食の席で、ハーバード大学教授のエイミー・エドモンドソンに、世界が混沌として不確実に感じられる中、チームにおける心理的安全性をどのように創り出すかについて質問する貴重な機会があった。人々は圧倒されていると感じており、多くのリーダーが取り組んでいる問題だ。
心理的安全性に関する理解を確立した研究者であるエドモンドソンは、返答する前に一旦考えた。「それは素晴らしい質問ですね…おそらく別の視点から考えることができるでしょう。組織生活は、人々がつながり、認められ、共に意味のあることを達成できる安全な避難所となることで、混沌と不確実性から避難所を提供できるのではないでしょうか」
「安全な避難所」というフレーズが私の心に残った。これはエドモンドソンの出版された著作には登場していない視点であり、組織が何になり得るかについての新鮮な枠組みだ。それが心地よいからではなく、リーダーシップの意味とその可能性について新たな思考を促すからだ。
その後間もなく—安全な避難所と社会契約に関する記事をほぼ完成させた時—私は変化の代謝に関するウェビナーを主催し、これらのアイデアが予想外の方法で拡張された。サックス・グローバルとニーマン・マーカス・グループの合併を通じて組織開発をリードしてきたクリスタ・ジョンソンは、核心的な洞察をこのようにシンプルかつ美しく表現した：「私が発見したのは、周りの人々が変化に抵抗しているというよりも、断絶に抵抗しているということです」
その会話は、この心理的安全性の進化が意味するものを深めた—単なる危害からの保護ではなく、不確実性に耐えられるほど強いつながりだ。
意味、つながり、信頼：職場における心理的安全性
人々は雇用主に不確実性を排除することを求めているわけではない。それは不可能だ。彼らは不安定さの中でも、まだ所属し、貢献し、自分の仕事に意味を見出せる場所を探している。
今日のリーダーシップに関する思考の多くを形作ってきたジェニファー・ガーヴェイ・バーガーは、このアイデアをさらに一歩進めた：「現在、人々は組織に意味を求めていると思います。彼らは『これは私の生命力であり、何らかの形でこの組織に提供しているものだ』と理解しており、自分の生命力が何らかの形で尊重されることを望んでいるのです」
現代の組織は、その欠点にもかかわらず、そのつながりと意味を提供できる数少ない共有機関の一つかもしれない。民主主義の実験と同様に、組織生活は脆弱で多元的であり—確実性や統制よりも共有された理想によってより効果的に維持される。
しかし、ここに課題がある。組織は他のあらゆる機関と同様に信頼の侵食を経験している。PwCの2024年ビジネス信頼調査によると、従業員は依然として他のほとんどの機関よりも雇用主を高く信頼しているが、その信頼は年々低下している。従業員は雇用主から信頼されていると感じる度合いが低下しており、その認識のギャップが仕事をうまくこなす能力に影響している。
防衛的組織化と不信
過去5年間、職場はほぼ常に変動してきた：大量離職、静かな退職、ハイブリッドワークの戦い、そして一連の人員削減。これらは孤立した混乱ではなく、繰り返しのサイクルの一部だった。不安に駆られた決断が組織を変容させ、従業員はそれを信頼違反として経験した。従業員は撤退と抵抗で応じ、それがトップからのさらなる自己防衛的な意思決定を引き起こした。
これらの出来事の間、論評は従業員に現れる不安の形とそれを軽減する方法に焦点を当てていた。それが組織の中でどのように現れ、組織の形を変えているかについてはあまり注目されていなかった。組織心理学者のジャンピエロとジェニファー・ペトリグリエリが観察するように、これは「防衛的組織化」である—恐怖に直面するのではなく、恐怖を中心にシステムを構築する本能だ。
私はこのパターンが繰り返されるのを見てきた。市場圧力に対応するテクノロジー企業が承認レイヤーを追加する。精査に直面する医療システムがコンプライアンスプロセスを構築する。規制変更に反応する金融サービス企業が新たな監視機能を作る。その仕組みは進歩のように見え、リーダーたちは行動が取られたことに安堵する。
次に何が起こるか？人々はより忙しくなる。新しいプロセスが増殖する。チームはさらにサイロに引きこもる。責任が拡散する。意思決定者は自分の決定の影響からますます緩衝される。現場の人々は自分の仕事を形作る決定からさらに遠ざかっていると感じる。システムはその中の人々ではなく、自分自身を保護し始める。従業員がその変化を感じると、帰属意識は衰え、パフォーマンスは演技的になる。
リーダーは不確実性をコントロールできないが、人々が組織を結びつける成文化されていないコードを信頼するかどうかはコントロールできる。その信頼が侵食されると、仕事は最悪の意味での政治—防衛的、皮肉的、分断的なものになる。
安全な避難所と正気の島
防衛的組織化によって多かれ少なかれ定義される時代において、組織はどのようにして安全な避難所になるのか？社会的な織物を修復し維持することは、体系的な努力と哲学的な一致を必要とする（次の記事でさらに詳しく）。それは大きな課題だが、どこかから始めなければならない。
「あなたは誰になることを選ぶのか」の中で、マーガレット・ウィートリー博士は、「混沌とした状況、激しい反対、心を打ち砕くような敗北、支援の欠如、孤立、孤独、そして中傷の中でも、良い仕事がまだ行われ、人々が健全な関係を楽しむことができる正気の島を創造した」リーダーたちとの仕事について述べている。
正気の島を創造するリーダーは、人々を互いにつなぎ、重要なことにつなぎとめる。彼らは、内省、探究、そして意味づけが共に行われる場を構築する。彼らは同僚の人間性に寄り添い、自分自身の感情調整を優先する。
エグゼクティブコーチのジェニファー・タンカースリーが「変化の代謝」の会話で指摘したように、正気の島を創造するリーダーは、方向性から一致へと焦点をシフトする：「明確さとは『答え』を知ることではありません。明確さとは、『今、最も重要なことは何か』かもしれません。あるいは、『この状況で互いにどのように現れたいか』かもしれません。または、『将来のビジョンは何か』かもしれません。それは個人としても組織としても、私たちが誰であるかということと一致し続けることです」
プライベートアイランド
恐怖に満ちたシステムでは、見せかけが安全に感じられる。隠れたインセンティブは、リーダーとチームの間の不誠実な関係を促進する。私たちのほとんどは、自分のキャリアを形作ることができる人々の前で、自信、熱意、常にオンの能力を演じるというこのダイナミクスを経験したことがある。
マスキングを思いとどまらせ、脆弱性を非難しないようにリーダーシップのシグナルを再調整しよう。それが正気の島が現れ始める時だ。いくつかのアイデアを紹介する：
演技的な習慣を崩す。会話が不誠実に感じられる場合—あまりにも硬直的または練習されている場合—判断せずにそれを指摘し、潜在的なテキストをオープンに招く。「今、私たちは言葉を非常に慎重に選んでいることに気づきました。何が言われていないのでしょうか？」
率直さに報いる。誰かが厳しい真実を語ったら、一旦立ち止まってそれを認め、先に進む前に感謝する。「それは不快かもしれませんが、言ってくれてありがとう」
あなたの思考プロセスを見せる。誰かがあなたの視点を微妙な方法でシフトさせたとき、あなたの思考プロセスがどのように変化するかを共有する。統合して先に進む前に、小さな後押しがあなたのリーダーシップをどのように形作るかに注意を向ける。「それは重要なポイントで、こう考えさせられました…」
これらの小さな変化は、つながりが見せかけよりも安全であることを人々に伝える。これが信頼であり、恐怖に満ちたシステムにおける正気の最初の条件だ。
島々をつなぐ
「変化の代謝」の終わり近くで、ジェニファー・ガーヴェイ・バーガーはこの時代がリーダーシップについて明らかにしたことについて振り返った：「この時期に最も並外れたリーダーシップが生まれるのを見てきました—15年前に私の最初の本で書くことを想像もしなかったようなリーダーたちの動きです。世界中の実際の組織における寛大さ、思いやり、卓越性、創造性の種類。今は私たちがそれを育み、呼び出すための本当に素晴らしい瞬間です」
彼女の言葉は、正気の島がすでに私たちの周りにあるという可能性を捉えている—組織内で静かに増殖している寛大さと勇気の聖域だ。あなたの島は小さいだろう—チーム、プロジェクト、異なる働き方を選ぶ同僚の輪。しかし、小さな島も重要だ。リーダーがそれらの間に橋を架け、信頼と思いやりの共有原則を中心に一致させるとき、彼らはシステム的な変化のための条件を作り出す。正気の空間のネットワークは、より堅固なもの—信頼を保護し、真実を動かし続ける社会契約—のための生きた基盤となる。
それが次のステップが始まるところだ—安全性が状況的ではなく構造的になるように、それらのつながりを規模で維持する方法を学ぶこと。安全な避難所を構築する仕事はまだ始まったばかりだ。来週まで…
