2025.11.18 10:19

私たちに必要なリーダーシップ：すべての答えを知ることが年間8.8兆ドルの損失を生む理由

Nell Derick Debevoise | Contributor

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1世紀以上にわたり、優れたリーダーシップは知性、権威、スピードで定義されてきた。つまり、最初に正しい答えを持ち、それを最も速く守る能力だ。これらの特性は企業、都市、帝国を築いた。しかし、今それらはまさに崩壊の原因となっている。

私たちはその結果を目の当たりにしている。職場での従業員の不満により毎年8.8兆ドルが失われている。生まれたばかりの赤ちゃんの体内には287種類の工業化学物質が存在し、そのほぼ半数はがんと関連している。記録的な技術力があるにもかかわらず、気候危機は加速している。そして今、人工知能（おそらく人類史上最も強力な発明）が、核兵器や石油危機を生み出したのと同じ狭い思考で構築されている。

問題は解決策がないことではない。それらを実装するために、いまだに時代遅れのオペレーティングシステムを使用していることだ。

「歴史的に過大評価されてきた男性的リーダーシップ文化は、私たちが直面している複合的危機の直接的原因です」と、新著『The Leadership We Need: A New Mindset for a Brighter Future（私たちに必要なリーダーシップ：より明るい未来のための新しい考え方）』で必要なアップグレードの青写真を示すリーダーシップアドバイザー兼著者のマリア・ブリンク氏は言う。「人間の力が人間の知恵を覆い隠し、弱体化させてきたのです」

熱帯雨林でのバーンアウトからブレイクスルーへ

ブリンク氏は古いモデルを身をもって知っている。彼女自身がそれを生きてきたからだ。

全国セールスのトップ2%。ハイテク、製薬、バイオテクノロジー業界でのキャリアアップ。競争的で疲れを知らず、男性主導の環境で成功していた。「誰かが私にできないと言うと」と彼女は笑う。「もちろん、それをさらにやりたくなりました」

そして彼女が「無意味の壁」と呼ぶものがやってきた。数字は維持していたが、情熱は消えていた。「これは私のためのものではないと気づきました」と彼女は言う。「孤独でした。チームの一員だと感じられなかった。何かを変えているという実感がなかったのです」

そこで彼女は企業のスターがめったに敢えてしないことをした。退職し、6ヶ月間カメルーンに移り住み、コンゴ盆地の熱帯雨林でチンパンジーとゴリラと共に働いたのだ。

先住民コミュニティと類人猿と共に生活する中で、彼女は競争ではなく繋がりに根ざしたリーダーシップ、復讐ではなく和解、短期的な力ではなく長期的な知恵を目の当たりにした。

「それが学びでした。自然、動物、人々、まったく異なる考え方とつながること」と彼女は言う。「自然界では、何も単独では繁栄しません。すべては繋がりを通じて成長するのです」

米国に戻った彼女にとって、ジャングルに入るよりも企業生活に再び入ることの方が難しかった。「友人たちは『スパに行って、ペディキュアを受けましょう』と言いましたが、私は『治療可能な病気で子どもたちが亡くなるのを見た後で、どうしてそんなお金を使えるだろう』と思いました」最終的にメンターが彼女に新たな視点を与えた。「あなたの苦しみは誰の助けにもならない。学んだことを活かしなさい」

そのアドバイスが彼女の使命となった。熱帯雨林の知恵を取締役会の実践に翻訳することだ。

リーダーシップの独占が私たちのすべてを犠牲にしている

ブリンク氏によれば、問題は単に女性が権力を持つ数が少ないことではない。リーダーシップ自体の意味を男性的なものが独占してきたことだ。

「現状を見てください」と彼女は言う。「貧困は必要ないはずです。50年前に撲滅できたはずです。資源はあるのに、リーダーシップがないのです。気候変動も同じこと。自己利益を持つ男性たちによって運営されています。今日生まれた赤ちゃんはすでに287種類の化学物質を体内に持っています。これはリーダーシップの成功とは言えません」

これは男性を非難するものではない。不均衡を指摘するものだ。何千年もの間、社会は攻撃性、競争、征服—男性的とコード化された特質—を重視する一方で、共感、慎重さ、長期的な管理—女性的とコード化された特質—を軽視してきた。

「知恵のない力が、私たちをここに導いたのです」とブリンク氏は言う。

彼女はこれをリーダーシップの独占と呼ぶ。強さを非常に狭く定義するシステムであり、人間の潜在能力の半分がベンチに座っている状態だ。そしてそれはあらゆる場所に現れる—互いに競争させながら「協力」を求められる営業チームから、チームワークを説きながら個人で評価する教育システムまで。

「ベストプラクティスを共有するよう人々に伝えていました」と彼女は営業キャリアを振り返る。「しかし四半期ごとに下位10%を解雇していました。誰が自分の最高のアイデアを提供するでしょうか？」

問題は人ではなく、システムだと彼女は主張する。「競争に基づいた環境で協力を求めることはできません」

私たちに必要なリーダーシップの3つの次元

ブリンク氏の枠組みはリーダーシップの3つの次元—ME（自己）、WE（チーム）、WORLD（世界）—を反映しており、それぞれがより統合された力と知恵の本質的要素となる。

ME — 力と知恵のバランス

最高のパフォーマンスは推進力を最大化することではなく、それと共感、洞察力、謙虚さのバランスを取ることだ。

彼女はネルソン・マンデラをモデルとして挙げる。ボクサーから囚人、そして和解者へと変わり、真の勝利は平和であることを学んだ人物だ。「それこそが人類の最高のパフォーマンスです」と彼女は言う。

ブリンク氏にとって、成功とは今や見栄えよりも真正性を意味する—時には自己卑下のユーモアも含めて。「私は2009年のボロボロのプリウスに乗っています」と彼女は笑う。「息子のテニストーナメントでは、BMWやレンジローバーに囲まれています。なぜ気にするのでしょう？そういったものは意味をもたらしません。私たちは楽しんでいるのです」

WE — 思考の多様性による独占の打破

MEリーダーシップが自我のバランスを取るなら、WEリーダーシップは独占を解体する。真の協力は標語ではなく、安全性に依存する。

ブリンク氏は大韓航空の変革を例に挙げる。1990年代、同社は世界最悪の墜落率を記録していたが、それは副操縦士が機長に異議を唱えることが適切でないと感じる文化に起因していた。航空会社がコミュニケーションプロトコルを刷新し、乗務員に反対意見を尊重するよう教育したとき、事故は激減した。

「パイロットに誰も疑問を呈さない飛行機を想像してみてください」と彼女は言う。「それが多くの組織の現状です」

彼女の教訓：思考の多様性は「あれば良いもの」ではない。それはイノベーションと持続可能な成長のための安全システムなのだ。

WORLD — インパクトの輪を広げる

最も広いレベルでは、リーダーシップはチームや株主だけのものではないとブリンク氏は主張する。それはステークホルダー、エコシステム、そして将来の世代に関するものだ。

彼女はポール・ポルマン氏のユニリーバでの在任期間を指摘する。彼は四半期ガイダンスを終了し、成長を人間と地球の幸福に結びつけた。「それが輪を広げるということです」と彼女は言う。「株主だけでなく、ビジネスが接触するすべての人に奉仕することです」

先住民コミュニティは何世紀にもわたってこれをモデル化してきた。「彼らの考え方はエコシステム全体—動物、川、将来の世代—を含みます」とブリンク氏は説明する。「男性的な考え方はモノに関するものです。女性的な考え方は関係性とつながりに関するものです。私たちは両方必要なのです」

AIの警鐘

不均衡の危険性をこれほど鮮明に露呈する分野は他にない。

「AIの問題は、他のすべてを構築したのと同じ狭い考え方で構築されていることです」とブリンク氏は警告する。「現在、それは主に大胆なことが好きで、慎重さを持たない若い頑固な男性たちによって構築されています。彼らはその自己中心的な部分を愛しています。次のラリー・エリソンになりたいのです」

投資パターンはその偏りを明らかにしている。安全性や倫理よりも「コードを解読する」ことに指数関数的に多くの資金が投入されている。「本当にまた同じ道を行くのでしょうか？」と彼女は石油、ガス、核技術の意図しない結果を参照しながら問いかける。「AIは核よりもさらに恐ろしいのです！それが完全に自己書き換えできるようになるのは時間の問題です」

しかし彼女は反テクノロジーではない。彼女が反対するのは視野の狭さだ。「AIデザインの中心に人間の知恵と思考の多様性を置けば」と彼女は言う。「私たちは依然として速く動くでしょうが、賢く動くことになるでしょう」

ブリンク氏は「人類の完全な代表が部屋にいて、バランスの取れた人間の考え方から、すべての人のアイデアとソリューションが生まれる」包括的なチームを思い描いている。

それこそが、私たちが構築するツールが一部の人だけでなく、すべての人に奉仕することを保証する方法だと彼女は言う。

知ることから学ぶことへ：実践的な前進のステップ

ブリンク氏の著書は、時代遅れのオペレーティングシステムをより人間的なものに置き換えるためのロードマップを提供している：

1. 好奇心を日常的な習慣に統合する。
彼女は聴衆に一見単純な質問を残すのが好きだ：「今日、私が考えを変えたことは何か？」その開放性—常に部屋で最も賢い人物であることを望まない姿勢—こそが、真のイノベーションが始まる場所だ。

2. 人だけでなく、システムを再設計する。
競争に報酬を与えながら協力を求めないこと。多様性を説きながら独占を維持しないこと。率直さと集団的成功のための構造的インセンティブを構築すること。

3. より長い視点で決断を評価する。
「これが今私たちに利益をもたらすなら、後で誰が害を受ける可能性があるか？」または「これは将来の世代にとって何を意味するか？」と問いかける。ブリンク氏は付け加える。「私たちは、正しい質問をする許可を得た人々がその部屋にいる必要があります。そして彼らの声が聞かれる必要があります」

4. 現代のリーダーシップの筋肉を鍛える。
未来のリーダーは矛盾を抱えることになる：決断力があるが共感的、ビジョナリーでありながら地に足がついている、自信があるが間違いを認める余地がある。それは力と知恵、競争と協力、短期的な利益と長期的な健全性のバランスを取ることだ。

「イノベーションは、思考の多様性のための安全な空間があるときに生まれます」とブリンク氏は言う。「私たち全員ほど賢い人はいません。そして今日、私たちは今までになく全員を必要としています」