オレリアン・マンガノ | DevelUpLeaders - エグゼクティブ・アドバイザリー・パートナー | 野心的なリーダーを戦略的な企業文化を形成する影響力のある存在へと高める。
C層への昇進は勝利のように感じるはずだ。しかし多くの新任リーダーにとって、それは予期せぬ危機を引き起こす。あなたは今や、他者によって整理された情報に基づいて数百万ドル規模の意思決定を行っており、もはや専門家ではない。頭の中の声がささやく。「この判断を下す資格が私にあるのだろうか？」
これがリーダーシップ移行のパラドックスだ。あなたがテーブルの席を獲得した専門知識そのものが、人を鼓舞し、情報を統合し、決断する能力よりも重要でなくなる。あなたはすべての答えを持つ人から、他者が提供する答えを信頼しなければならない人へと変わったのだ。
専門性の隠れたコスト
管理職では、あなたの価値はチームよりも多くを知ることから生まれる。コントロールは自然に感じられる。なぜなら能力がそれを裏付けているからだ。リーダーシップは根本的に異なるオペレーティングシステムを要求する。そこではあなたの専門知識よりもビジョンが重要であり、コントロールに代わって鼓舞が必要となり、チームの知識を信頼することがあなたの超能力となる。
この移行によって、多くの経営幹部が予想もしなかった脆弱性が露呈する：インポスター症候群だ。あなたは不完全な情報を基に重大な決断を下し、かつて自分が優れていた分野で他者の専門知識に頼っている。あなたが知っていることと決断しなければならないことの間のギャップが、自己疑念の肥沃な土壌を生み出す。
では、成功するリーダーと管理モードに後退するリーダーを分けるものは何か？以下の4つの重要な側面におけるマインドセットの習得だ。
1. 決断力：嵐の中の羅針盤
かつて私は、ある有能なマネージャーが戦略的な自動化イニシアチブをリードするのを見た。彼は何年もの間、その解決策を経営幹部に提唱し、勢いとサポートを構築していた。しかし直属の上司が変わると、一夜にして彼の立場も変わった。新しい上司は競合する解決策を好んだ。数週間のうちに、彼は完全に方針を転換し、今度は同じ熱意で代替案を提唱するようになった。
経営陣はそれに気づいた。彼は将来有望なリーダーから、羅針盤を装った風見鶏へと変わってしまった。
決断力は頑固さではない。それは、外部のノイズがただのノイズになるほど、あなたのビジョンを明確に信じることだ。真のリーダーは、組織階層の上位にある人が異なる考えを持っていても、自分が正しいと信じることを擁護する。彼らは組織図ではなく、自分の価値観に忠実だ。
いったん厳密な思考を行い、方向性にコミットしたなら、政治的な状況が変わったからといって、それを放棄してはならない。あなたのチームは、あなたの信念があなたのキャリア計算よりも深いものであることを見る必要がある。
2. 回復力：長期戦のための燃料
数年前、私は廃止が決まり、12カ月の余命宣告を受けたプロジェクトを引き継いだ。ほとんどのリーダーなら、衰退を管理し、履歴書を更新していただろう。
私は他の人が見ていないものを見た。このプロジェクトには未開拓の可能性があると信じていた。そこで、成功がどのようなものになるかという明確なビジョンを持って、それのために戦った。この変革には無数の会話、証拠、そして徐々に信頼を再構築する小さな勝利が必要だった。私の揺るぎない信念は伝染していった。
結果は？私たちはそれをスター事業に変えた。パイプラインは3年連続で毎年倍増した。
リーダーシップにおける回復力とは、挫折を経験しても信念を維持し、チームが解決策を見つけることを信頼することを意味する。あなたの部下は、物事が困難になったときにあなたがまだ信じているかどうかを見ている。あなたの回復力（またはその欠如）は伝染する。
インポスター症候群が最も強く襲い、結果が計画通りに現れないとき、覚えておいてほしい：各挫折はあなたとチームにビジョンをより良く追求する方法を教えてくれる。リーダーの仕事は決して失敗しないことではなく、可能性を信じ続けることだ。
3. 適応力：絶え間ない再調整の技術
海外生産を中心に戦略的ビジョンを構築し、施設とサプライチェーンに数十億ドルを投資した自動車メーカーを考えてみよう。その後、関税の状況が劇的に変化し、彼らの経済モデル全体が脅かされた。
硬直したリーダーなら、埋没コストを理由に当初の計画に固執しただろう。最も効果的なリーダーは、優れた車を提供するというビジョンを維持しながら、それを達成する方法を完全に再考した。米国への工場移転は当初の計画にはなかったが、適応力とは目的地がルートよりも重要であることを認識することを意味した。
ここに微妙な点がある：あなたはビジョンについての揺るぎない決断力と、そこに到達する道筋についての抜本的な柔軟性の両方を必要とする。これらは矛盾ではなく、補完的な力だ。
マネージャーとして、あなたは変数をコントロールし、結果を予測できた。リーダーとして、あなたは道を歩むにつれて道が明らかになるという複雑さの中で活動している。あなたの適応力は、「私はすべての答えを持っているわけではないが、一緒に見つけることを知っている」と言えるほど十分に安心していることを示している。
4. 成長マインドセット：永遠の学習者としてのリーダー
これがインポスター症候群の根本に対処する最後のマインドセットの転換だ：専門性そのものを再定義すること。あなたはもはや詳細レベルの専門家である必要はない。戦略レベルの専門家、つまり情報を統合し、パターンを見出し、領域を超えた接続を作る専門家である必要がある。
これには学習へのコミットメントが必要だ。専門家としての地位を取り戻すためではなく、複数の領域にわたって十分に理解し、統合された決断を下す能力を開発するためだ。
成長マインドセットはインポスター症候群を負債から資産へと変える。もちろん、あなたはすべてを知っているわけではない。それが仕事ではない。仕事は、正しい質問をするほど好奇心旺盛で鋭く、多様な視点を吸収し、それらをあなたのビジョンに役立つ決断へと統合することだ。
あなたのチームは、あなたがすべての部屋で最も賢い人である必要はない。彼らが必要としているのは、全員がどこに向かっているのかを最も明確に考え、そこに到達するために彼らの専門知識を活用する人だ。
現場から、細部からではなくリードする
管理マインドセットからリーダーシップマインドセットへの移行は不快だ。なぜならそれはあなたを成功させた能力そのものを手放すことを要求するからだ。その不快感は、組織があなたに必要とする人物になるための成長の痛みだ。
インポスター症候群が襲ってきたとき、それはしばしばあなたがリーダーシップを正しく行っている兆候であることを覚えておこう。あなたは個人の専門知識を超えた決断を下している。あなたはチームを信頼している。あなたは複雑さの中で活動している。これらはリーダーシップの特徴であり、バグではない。
あなたの仕事はすべての答えを持つことではない。明確さ、決断力、回復力、適応力、そしてビジョンを実現する決意をもって前進の道筋を示すことだ。
