企業が大きな変化に直面し、不確実性に対処する際、従業員はトップダウンで始まる透明性のある方向性を期待している。また、可視性、発言権、そして承認を求めている。そのため、（適切に構築された）感情的に安全な環境は、チームが建設的に前進するモチベーションに大きな違いをもたらすことができる。
以下では、フォーブス・ヒューマン・リソース・カウンシルのメンバーがそれぞれ、情報共有を通じてスタッフがより深く関与し、自分の将来を自らの手に委ねる力を感じられるような変革的な職場環境を育むためのアドバイスを共有している。以下の各ステップは、信頼と絆を強化するものである。
1. 完全な透明性と共感を持って運営する
組織は、透明性、共感、思いやり、オープンな対話を育むことで、変化の中で感情的安全性を生み出すことができる。従業員が情報を得て、サポートされ、価値を認められていると感じるとき、彼らは回復力を維持することができると私は見てきた。明確なタイムライン、リソース、そして信頼をモデル化するリーダーは、不確実性の中でも従業員のエンゲージメントと企業文化を維持するのに役立つ。- キム・ロニーリー氏、 全米多発性硬化症協会
2. コーチを招いてスタッフにアドバイスを提供する
コーチを活用しよう。自信、共感、そして変化の難しさへの深い理解を持って活動するコーチは、人々が感情を処理し、視点を再考し、将来に向けて進むための安全な場を提供できる。また、彼らの反応の根底にあるものを理解し、変化から抜け出すための個人的な回復力を見つける方法を顧客が理解するのを助けることもできる。- ジェフ・バージン氏、 ゼネラル・アセンブリー
3. トップダウンで変化のビジョンをモデル化する
表面的な問題だけに対処していると、文化ではなく認識を管理していることになる。しかし、真の文化と組織の変化はリーダーシップから始まる。それは心理的安全性、一貫性、説明責任、そして共有ビジョンを通じて繁栄する。それは全員の責任だが、トップから導かれなければならない。リーダーは感情的に安全な環境の背骨である。- ダーウィン・エスピノサ氏、 ヘルム・バンクUSA
4. オープンなコミュニケーションを優先する
組織は、オープンで透明性のあるコミュニケーションチャネルを維持することで、感情的に安全な環境を育むことができる。コミュニケーションが不足していると、不確実性と不安を生み出し、それが誤った物語や仮定を生み出す可能性がある。明確さとオープンさを優先することで、企業は信頼を構築し、憶測を減らし、従業員が情報を得て、サポートされ、安全だと感じる職場文化を作り出す。- スージー・オクペレ氏、 LIBRODエナジーサービス
5. 現在の変化を超えた安全な空間を育む
感情的に安全な環境を作ることは、特定の変化の間だけでなく、日常的な仕事であるべきだ。これは、共感的なリーダーシップ、透明なコミュニケーション、そして従業員の積極的な関与を組み合わせることで実現できる。従業員が尊重され、耳を傾けられ、サポートされていると感じるとき、彼らは変化を受け入れ、最も重要なことに、組織の変革に積極的に貢献する可能性が高くなる。- マルセラ・ピッツィ氏、 アトラス・リニューアブル・エナジー
6. 他者を理解するために明確に聞く
変化の間、企業は透明にコミュニケーションを取り、積極的に耳を傾け、従業員の感情を認めることで感情的安全性を構築する。共感力のあるリーダーはサポートを提供し、自らの弱さを見せ、フィードバックを歓迎する。多様な反応を認め、包括性を育むことで信頼関係が強化される。共感は柔らかいものではなく、戦略的なものであり、人々が変革全体を通じて価値を認められ、耳を傾けられ、関与していると感じることを保証する。- トニー・バトラー=シムズ氏、 国際民間企業センター
7. 何が起きているのか、その「方法」と「理由」を説明する
コミュニケーション、透明性、そして傾聴が鍵である。私たち全員にはトリガーがある。組織の変化は全員にとって混乱の時期となりうる。従業員を旅に連れて行き、どのようにここに至ったのか、どこに向かっているのか、そして拡大を続けるためになぜ変化を起こさなければならないのかを説明しよう。一度では決して十分ではない。繰り返し、耳を傾け、可能な限り透明に質問に答えよう。マネージャーと文化の影響力を持つ人々がコミュニケーションをサポートできるよう支援し、権限を与えよう。- マリア・ミレティック氏、MMコンサルティング
8. 従業員のフィードバックを強化する
企業は、アンケート、フォーカスグループ、または1対1の面談を通じて積極的に耳を傾け、決定の背後にある「なぜ」を明確に伝えることで、感情的安全性を育むことができる。あまりにも頻繁に、リーダーはフィードバックを収集するが、行動を従業員の意見に結びつけることができない。フィードバックが変化を促進することを強調することで、信頼を構築し、すべての声が重要であることを示す。- フラン・マクスウェル氏、 プロティビティ
9. スタッフメンバーに対して常に対応可能な状態を保つ
リーダーが存在感を示し、見える形で、そして近づきやすい状態でいるべき時である。リーダーは何が起きているのか、そしてどのような影響があるかを明確に伝える必要がある。その後、傾聴モードに入り、Q&Aセッションを開催し、質問を受け付け、人々が難しい質問をする安全な場所を提供する必要がある。Q&Aセッション後も残って、一対一で話をしよう。歩き回って管理する実践をしよう。- ゴードン・ペロッセ氏、 AICerts
10. 従業員エンゲージメントを通じて信頼を構築する
信頼から始めよう。従業員を会話に招き入れよう—単に台本を渡すだけではない。タイムリーで正確、そして透明性のある情報を提供し、彼らの声が旅を形作るための空間を作ろう。人々が耳を傾けられ、包含されていると感じるとき、変化は彼らに対して行われるものではなく、彼らが構築に参加しているものになる。- アンソニー・チョン氏、 ボストン・コンサルティング・グループ
11. チームマネージャーに適切なリソースを提供する
変化の間、従業員はまず直属のマネージャーに目を向ける。マネージャーに明確なメッセージとリソースを提供し、自信を持って更新情報を伝え、チームをサポートできるようにしよう。権限を与えられたマネージャーは信頼を構築し、従業員が不確実性をナビゲートするのを助ける。- ニキ・ヨルゲンセン氏、 インスペリティ
12. 人々が尊重され、サポートされていると感じるようにする
組織変革における感情的安全性は、恐怖を取り除くことではなく、人々がそれを乗り越えるのに十分な信頼を構築することである。リーダーは明確さ、一貫性、そして思いやりを優先しなければならない。従業員は、全体像を得ていると信頼できれば、厳しいニュースを処理することができる。安全性は厳しい真実を避けることによってではなく、人々が不確実性の中で尊重され、情報を得て、サポートされていると感じることを確保することによって作られる。- カトリーナ・ジョーンズ氏
13. チームの儀式を維持する
混乱の中で、人々は拠り所を求める。週次のパルスハドル、一貫した認識、または予測可能な会議の開始方法など、他のすべてが変わっても変わらない儀式を確立しよう。これらの小さなパターンは、従業員が頼りにできる何かを提供する。感情的安全性は戦略デッキだけでなく、彼らの足元の地面がまだ安定していることを証明するリズムの中に構築される。- ティア・スミス氏、 イグナイト・コンサルティング
14. 週次のチェックインを開催する
デトロイトやミシガン州全体で、企業は透明性と共感をもってリードすることで、変化の中で感情的に安全な環境を作り出している。従業員は、特に不確実な時期に、耳を傾けられ、サポートされていると感じる必要がある。今すぐ適用できる戦略は、リーダーがまず耳を傾け、懸念を認め、共有目標を強化して信頼を構築する週次のチェックインを開催することである。- CJイーソン氏、 JobFairGiant.com
