キャサリン・M・ウェルバーグ博士は、アセンス州立大学の学長である。
大学は技術変化、人口動態の変化、進化する労働市場の需要、そして変動する経済状況に対応している。
大学学長として、私は従来の戦略計画—多くの場合5年または10年の包括的な計画の形で—がこのような急速に変化する環境において関連性を保つことがいかに難しいかを目の当たりにしてきた。これらの計画は静的な文書となりがちで、完全に実施される前に時代遅れとなり、機関の願望と日常の現実との間にギャップを生じさせる。
従来の計画における課題
長期的な方向性と短期的な適応性の間の緊張は常に存在していたが、現在の時間枠ではより明確になっている。従来の計画は、詳細な予測が何年も有効である安定した環境を前提としている。その前提はもはや当てはまらない。
従来のモデルの限界は、機関が予期せぬ展開にどう対応するかを検討する際に特に明らかになる。例えば、新型コロナウイルスのパンデミックは、多くの慎重に作成された戦略計画を一夜にして時代遅れにし、機関は明確な戦略的指針なしに対応を即興で行わざるを得なくなった。
プロジェクトベース戦略計画がギャップを埋める方法
高等教育は現在、より機敏なアプローチを必要としている。プロジェクトベース戦略計画は、現代の戦略計画の動的な性質を強調しながら、意味のある測定可能な成果に焦点を当てるフレームワークを提供する。
このアプローチは、機関のミッションと中核的価値は比較的安定しているが、戦略的目標を達成するための戦術的方法は柔軟で反復的であり、変化する条件に対応する必要があることを認識している。
プロジェクトベース戦略計画のフレームワーク
このフレームワークは、戦略的整合性、実施、評価、適応の継続的なサイクルを作り出す4つの相互接続されたフェーズを通じて機能する。
フェーズ1：戦略的目標の設定
このフェーズでは、機関がミッションとビジョンに沿った3〜5つの包括的な目標を特定し、長期間にわたって関連性を維持することが求められる。
詳細な実施戦略を指定する可能性のある従来の計画とは異なり、このフェーズは、どのように達成されるかを規定せずに、成功がどのように見えるかを定義することに専念する。これらの目標には、学生の成功と定着率、研究の卓越性とイノベーション、コミュニティエンゲージメントとパートナーシップ、財務的持続可能性と成長、または機関の評判と特色が含まれる可能性がある。例えば、アセンス州立大学では、入学者数の強化と学生が次のキャリアステップに必要な経験とスキルを確実に持てるようにすることを優先している。
このフェーズでの重要な成功要因は、明確な方向性を提供するのに十分に具体的でありながら、さまざまな実施アプローチに対応できるほど広範な目標を作成することにある。目標は客観的な評価を可能にするために測定可能であり、関与を確保するためにステークホルダーにとって意味があり、長期的な機関の方向性を提供するために持続可能でなければならない。
目標設定プロセスにおけるステークホルダーの関与は、機関の支持を構築し、戦略的目標が管理上の好みではなく、真の機関の優先事項を反映していることを確保するために不可欠である。
フェーズ2：プロジェクト開発と立ち上げ
このフェーズでは、戦略的目標が実行可能なイニシアチブに変換される。運用上の実現可能性を維持しながら、戦略的目標との整合性を確保するプロジェクト選択基準の開発に焦点を当てる。
プロジェクトは1つ以上の戦略的目標との明確なつながりを示し、具体的で測定可能な成果を定義し、現実的なタイムラインとリソース要件を確立し、適切なリーダーシップとチーム構造を特定する必要がある。プロジェクト設計プロセスは明確性と説明責任を強調する。各プロジェクトは変化の理論を明確に表現し、特定の活動がより広範な目標にどのように貢献するかを説明する必要がある。
例えば、私たちの目標の1つは、特にオンラインで学ぶ学生たちの帰属意識を強化することである。それをサポートするために、学生、教員、スタッフが対面で集まる「ベア・バッシュ」というキャンパスイベントを作成した。
リソース配分戦略が重要になり、機関は意味のある影響を達成するのに十分な焦点を維持しながら、異なる目標間で投資のバランスを取る必要がある。そして、機能横断的なチーム形成により、プロジェクトは多様な視点と専門知識の恩恵を受け、協働作業のための機関の能力を構築する。
フェーズ3：実施とモニタリング
フェーズ3の目標は、プロジェクト実行全体を通じて戦略的整合性を維持することである。これは、定期的な進捗追跡メカニズム、影響を測定するためのデータ収集プロトコル、透明性を維持するためのコミュニケーション構造、障害に対処するためのリスク管理プロセスを確立することを意味する。
モニタリングシステムは、説明責任と柔軟性のバランスを取り、進捗を確保するための十分な監視を提供しながら、イノベーションを妨げるマイクロマネジメントを避ける必要がある。
効果的なモニタリングには、目標に向けた進捗を示す定量的指標と、意図しない結果、ステークホルダーの満足度、機関の学習を捉える定性的指標の両方が必要である。例えば、入学者数と定着率の改善に焦点を当てている機関の場合、新入生数、定着学生数、退学者数を測定することで重要な定量的指標を提供できる。同様に、学生の成功指標は、調査やインタビューを通じた卒業生の仕事の満足度や雇用主の満足度に焦点を当てることができる。
定期的なマイルストーン評価により、プロジェクトが意図した目標から大きく逸脱する前にコース修正が可能になり、コミュニケーションプロトコルにより、あるプロジェクトで学んだ教訓が機関全体の他のプロジェクトに情報を提供することが保証される。
フェーズ4：評価と意思決定
最終フェーズは、プロジェクトの成果とそれらの戦略的目標への貢献の体系的な評価を通じて戦略的サイクルを完了する。機関は、プロジェクトを継続すべきか、修正が必要か、または中止すべきかを判断するための明確な基準を採用すべきである。
目標への貢献、リソース効率、ステークホルダーへの影響、機関の学習を検討する。各プロジェクトが完了すると、ステークホルダーはプロジェクトの影響と全体的な戦略目標のニーズを満たしたかどうかを検討する必要がある。
満たした場合、その投資は価値があったか？もしそうなら、そのプロジェクトをどのように継続できるか—機関のライフサイクルに追加できるか？プロジェクトが成功しなかったが、まだ良いアイデアと思われる場合、プロジェクトを修正して再実行できるか？あるいは、期待された影響がなかったものなのか？そのような場合、プロジェクトを中止するが、失敗から学ぶことで、その特定の戦略的目標のための次のプロジェクトの構築に役立つ。
学んだ教訓とベストプラクティスを文書化して、機関の知識が時間とともに蓄積され、戦略計画プロセス全体の有効性が向上することを確保する。
意思決定フレームワークは透明で一貫性があり、プロジェクトの継続または終了に関する明確な根拠を提供する必要がある。成功したプロジェクトは一時的なイニシアチブから恒久的な機関運営に移行する可能性があり、一方で失敗したプロジェクトは将来の取り組みに情報を提供する貴重な学習機会を提供する。特定のプロジェクトが完了すると、新しいプロジェクトを開発し、フェーズ2から始まるサイクルが継続する。透明性のある意思決定により、プロセスの信頼性が保たれる。
プロジェクトベース戦略計画は、重要な成果—ミッションに沿い、影響において測定可能で、コミュニティにとって意味のあるもの—に焦点を当てる。設計、行動、省察、更新のサイクルで作業することにより、大学は目的に忠実でありながら、次に来るものに備えることができる。
