ママン・イブラヒムは、サイバーおよびデジタルリスクの専門家であり、組織の中核に強靭なサイバーセキュリティを組み込むことを支援している。
ほとんどのリーダーシップの格言が冷蔵庫に貼るモチベーション用マグネットのように聞こえる理由がある。それらは真実だが、十分ではないのだ。
「ペースを守れ」
「セルフケアはリーダーシップの一部」
「燃え尽き症候群は誇るべきものではない」
その通りだ。しかし、あなたが間違ったゲームをプレイしているなら、これらは何の助けにもならない。
現代のリーダーシップには、追いかけてくる問題よりも速く進化することが求められる。生き残るCEOは単にエネルギーを温存する者ではなく、地形そのものを変革する者だ。「トップに留まる」ことをやめ、トップの意味自体を再定義し始めるのは誰だろうか？
これは回復を通じた回復力の話ではない。これは無限のゲームを通じた再創造のための設計図だ。
登頂が目的ではない。ゲームこそが重要なのだ。
有限思考のCEOは頂上に執着する。四半期の成果。時価総額。LinkedInで磨き上げ、年次報告書に載せる絶頂の瞬間。しかし、本物のリーダーシップとは、単に頂上に到達することではなく、山そのものを書き換えることだ。
無限思考のCEOは他とはまったく異なるゲームをプレイしている。彼らは成功を静的な点として見ないため、衰退を恐れない。彼らはそれを再生可能なサイクルとして捉える。自分自身を超越するチャンスだ。何度も何度も。繰り返し。
サティア・ナデラを考えてみよう。ナデラはトップに這い上がって旗を掲げたのではない。彼は古い設計図を燃やし、マイクロソフトに自らの影を追い越す方法を教えた。彼は本当の仕事が関連性を保つことではなく、時代遅れになる前に変化することだと知っていた。
単に一時停止するのではなく、方向転換せよ。
目的のないペース配分は、丁寧な降伏に過ぎない。
今、ある傾向がある。CEOたちがスケジュールに「ホワイトスペース」を設けている。水曜日は会議なし。午後の冷水浴。昼食前に1万歩。しかし、これらの休息が自分が構築しているものを再考するために使われなければ、それらは単に洗練された隠れ方に過ぎない。
優れたCEOは、呼吸するためにスケジュールされたこの時間を、不快な質問をする瞬間として使っている：
• 忙しすぎて形作れないレガシーは何か？
• 疲れすぎて挑戦できないゲームは何か？
• 解決するふりをしているが、密かに助長している問題は何か？
一時停止は、方向転換につながる場合にのみ強力だ。そうでなければ、それは惰性からの休憩に過ぎない。突破ではない。
エネルギーは管理するものではない。意味を通じて増幅するものだ。
「CEOはスマートフォンのようなもの」というたとえは終わりにしよう。あなたは毎晩充電が必要なバッテリーではない。あなたは増幅器だ。あなたがしていることに意味があるとき、エネルギーはあなたを通じて流れる。
無限のリーダーはエネルギーを保護しない。彼らは緊張、曖昧さ、再創造に向けてそれを向ける。彼らは難しい質問に向かって走る。なぜなら、退屈な質問にはすでに答えがある（あるいは外部委託されている）ことを知っているからだ。
もしあなたのスケジュールがあなたを疲弊させるなら、問いかけよう：
• あなたはレガシーに取り組んでいるのか、それとも単なる事務作業か？
• あなたはレバレッジを構築しているのか、それともプロセスの面倒を見ているだけか？
疲れは必ずしも休息のシグナルではない。時に、それはあなたのミッションがより良いチャンピオンを求めていることを伝えているのだ。
カレンダーブロックよりも好奇心を
燃え尽き症候群は、しばしば洗練されたルーティンの下に隠れている。
朝5時に起床。ジャーナリング。プロテインシェイク。また新たな一日、朝食前に危機を緩和。表面上は印象的に見える。しかし、もっと深く掘り下げてみよう。最後に考えを変えたのはいつだろうか？
無限思考のCEOはルーティンを足場として扱う。目的を果たさなくなったら取り壊すものだ。彼らの燃料は？好奇心だ。彼らの武器は？人々を怒らせる質問だ。
驚かされるには地位が高すぎると感じた瞬間が、あなたが無関係になる瞬間だ。
像ではなく、草稿のようにリードせよ。
像は適応しない。草稿はする。
ほとんどのCEOは完成品になろうとする：姿勢は完璧、パフォーマンスは洗練され、戦略は不変。
しかし複雑なシステムでは、永続性は自殺行為だ。最高のリーダーは自分自身を進化する草稿のように扱う。不確かだからではない。成長が動く標的であることを謙虚に知っているからだ。彼らはテストし、学び、改良する。原則を変えることなく立場を変える。彼らはフィードバックを脅威としてではなく、改善の機会として捉える。そして事業が停滞したとき、彼らは単に戦略オフサイトに引きこもるのではなく、機能していないものを燃やし、内側から再び始める。
レガシーは頂上ではない—それは次の建設者のための足場だ。
レガシーについて話そう。
有限のリーダーは考える：「山を登った者として記憶されたい」。無限のリーダーは問う：「私がいなくなった後、他の人々がより高く登れるようにするには、どのような条件が必要か？」
レガシーは最高の四半期ではない。それはあなたの退出時の倍率でもない。それは、あなたが再創造をシステム化した方法だ。
自問する文化を構築したか？部下たちにエスカレーションする前に解決することを教えたか？あなたの設計図を超えて成長する勇気ある人々を残したか？もしあなたの会社があなたが去って10年後もあなたを必要としているなら、あなたはレガシーを構築したのではない。依存関係を構築したのだ。
無限のプレイか、洗練された衰退か？
あなたはペースを守ることができる。ストレッチもできる。回復もできる。そして、ゲームを変えなければ、静かに無関係になっていくこともできる。
私たちが記憶するリーダーは、単に頂上に登るだけでなく、他者も同じことができるよう鼓舞する。彼らはルールを形作る。明確さを追い求めるのをやめ、緊張を生み出し始める。四半期ごとの支配に執着するのをやめ、長期的な驚きを演出し始める。彼らは自我を超え、アイデンティティを超え、トレンドを超えていく文化を構築する。
だから、そう。呼吸しよう。眠ろう。歩こう。しかし休息したら、「これをどうやって維持するか？」と問うのをやめよう。
代わりに、「これを維持する価値があるものにするために、何を破壊する必要があるか？」と問い始めよう。もし来年もあなたの組織が同じ山を登っているなら、あなたは道を導いたのか？それとも落下を遅らせただけなのか？
