職場での1on1ミーティングのデメリット
優れた実践にも限界がある。設計の悪い1on1ミーティングは時間を無駄にし、従業員をイライラさせる可能性がある。一部のマネージャーはそれらを議論ではなく、状況報告として扱う。また、マイクロマネジメントに使用する人もおり、それは信頼を構築するどころか侵食する。1on1ミーティングを行っている従業員は、議題に方向性がなかったり、マネージャーが会話を支配したりすると、それらを非生産的だと表現することが多い。
ザッカーバーグが言及した大きな欠点は、スケジューリングによる疲労だった。彼は予定されたミーティングで一日が埋まっていることがどれだけストレスになるかについて言及した。ザッカーバーグの発言で人々を動揺させた部分は、彼が従業員よりも自分自身に焦点を当てているように見えたことだった。人々の発言が文脈から切り離されると、それが真実かどうかを知るための全体像がないため、難しい状況になる。しかし、従業員が時に無駄なミーティングで日々が圧迫されていると感じるのと同様に、マネージャーが大きなチームを監督する場合、定期的なミーティングは戦略的思考のための時間をほとんど残さない可能性がある。
1on1ミーティングへの異なるアプローチとは
ザッカーバーグの柔軟性への好みは、コミュニケーションが継続的に行われる非階層的な構造を反映している。彼は約25〜30人の中核チームを維持し、彼らは彼に完全にアクセスでき、いつでも問題を提起できると伝えられている。彼のアプローチは、予定されたミーティングではなく、自律性と相互信頼に依存していると主張している。
このスタイルには、正当なメリットがある。意思決定を迅速化し、官僚主義を減らすことができる。また、上級リーダーがカレンダー上の毎週のスロットを待つのではなく、自分の仕事を所有することを可能にする。高度に独立した、自信のある従業員にとって、その自律性はエネルギーを与えるものになりうる。
リスクは、従業員があまり経験豊富でなかったり、自己主張が少なかったりする場合に生じる。保証されたチェックインがなければ、一部の声は聞かれないかもしれない。一部の人々は、予定された時間がないことを関心の欠如と解釈するかもしれない。大規模または分散したチームでは、これは不均一なコミュニケーションと孤立感につながる可能性がある。マネージャーは自分が利用可能だと思っているかもしれないが、利用可能性は人々が近づくのに十分安全だと感じる場合にのみ重要である。そこで、好奇心を奨励する文化を作ることが非常に重要になる。
どの1on1アプローチがあなたのチームに合うかを決める方法
最良のシステムは文脈に依存する。チームは経験、文化、信頼レベルによって異なる。新しい組織や成長中の組織では、構造が明確さと予測可能性を生み出す可能性がある。成熟した環境では、柔軟性がスピードと創造性を解き放つことができる。
有用なテストは次のように問うことだ。従業員は自分の立場を一貫して理解しているか？彼らは問題を提起し、新しいアイデアを探求することに快適さを感じているか？答えがイエスなら、現在のスタイルは良いかもしれない。そうでなければ、より意図的な1on1ミーティングが必要かもしれない。好奇心の文化を構築していれば、得られる答えはより正直なものになる可能性が高い。
多くのリーダーは、両方のモデルを組み合わせている。彼らは予定された会話を持ちながらも、非公式な議論のための時間も確保している。このハイブリッドアプローチは、構造の必要性を尊重しながら、自発的な問題解決と好奇心のための余地を残している。
