ジェフ・ジェイコブス氏は、大手金融アドバイザリー会社ソロモン・パートナーズのM&A部門責任者兼投資銀行業務COOを務めている。
合併・買収（M&A）は常に企業戦略の不可欠な要素だった。現在の違いは、優れた企業が単に取引を行うだけでなく、M&Aプロセスを繰り返し活用できる戦略的優位性に変える専門知識を構築していることだ。
かつてはハイリスクで散発的な動きだったものが、より計画的で体系的なものへと成熟した。組織が経験を積み、社内能力を構築するにつれて、成果も向上している。今日の先進的な買収企業は単に取引を成立させるだけでなく、成長、適応、競争力維持の中核にM&Aを組み込んでいる。
ベイン・アンド・カンパニーによると、2004年当時、経営幹部は合併の40%程度しか当初の期待を満たしていないと推定していた。これは多くの場合、統合戦略や実行能力の欠如が原因だった。価値は創出されていたかもしれないが、結果は一貫性がなく、その場しのぎの取り組みに依存していた。しかし状況は変化した。ベインの最近の調査によると、2000年から2010年の間に、少なくとも年1回の買収を実行した企業は、買収を行わなかった企業と比較して、株主総利回りで57%上回った。2010年から2020年にかけて、このパフォーマンスギャップは96%に拡大し、2022年には130%に達した。
こうした高業績企業を「シリアル・アクワイアラー（連続買収企業）」と呼ぶ人もいれば、「プログラマティック・アクワイアラー（計画的買収企業）」と呼ぶ人もいるが、洞察は同じだ。マッキンゼーによる2,000社のグローバル企業の分析によると、M&Aを戦略的専門分野として取り入れている企業は、より強力な長期リターンを生み出す傾向があり、活動が少ない同業他社を上回っている。シリアル・アクワイアラーは筋肉の記憶を発達させる。彼らは適切なターゲットを特定し、デューデリジェンスを制度化し、統合を精密に実行する方法を知っている。
取引の背後にある理論的根拠も変化している。一世代前、M&Aは主にスケール—コスト面でのシナジー効果の促進、業界の統合、オペレーティングレバレッジの獲得—に関するものだった。その戦略は今でも重要だが、新市場への参入、技術の獲得、イノベーションの加速、デジタルインフラの強化など、能力の確保が目標になりつつある。
しかし、統合能力が優れた買い手を定義するなら、規律ある準備が優れた売り手を他と区別している。特に今日の市場では、取引のタイムラインが定期的に数カ月に及ぶため、最も戦略的に健全な取引でも、綿密な準備がなければ躓く可能性がある。マッキンゼーの報告によると、2022年から2023年の最大規模の取引の30%が外部要因によって遅延した—これは2020年の15%から増加している。
小規模な取引では、売り手が買い手の質問やデューデリジェンスの要求に迅速に対応できない場合、遅延がより早い段階で発生することが多い。時間はM&Aにおいて中立的な要素ではない—それは不確実性を生み出す。クロージングに時間がかかればかかるほど、買い手が取引を完全に再考する可能性は高まる。
イーロン・マスク氏とTwitterの一件は、署名からクロージングまでの間の市場シフトが取引のダイナミクスをどのように変えるかを示す有名な例だ。マスク氏がTwitterの買収に合意した直後、市場環境が悪化した。解約金がなければ、彼はおそらく撤退していただろう。
いくつかの要因により、売り手の準備態勢がこれまで以上に重要になっている。規制当局の監視が強化されており、特に大型および国境を越えた取引に対してはそうだ。独占禁止法の審査や長期にわたる規制調査は、最も積極的な買収者の自信さえも揺るがす可能性がある。貿易紛争から国家安全保障上の懸念まで、地政学的緊張が複雑さを増している。そして市場のボラティリティは、チャンスの窓が開いたときに売り手が行動する準備ができていなければならないことを意味する。
経験豊富な買収者はすでにデューデリジェンスの基準を引き上げ、財務指標だけでなく、文化的な互換性、リーダーシップの深さ、運用上の適合性も評価している。監査済み財務諸表、文書化された標準業務手順、従業員契約、法的記録、そして説得力のある投資テーゼを用意することで、この洗練さに見合う売り手は信頼性を示し、摩擦を減らす。
テーブルの両側で実行がより洗練されてきている。機密データを扱う独立した「クリーンチーム」、構造化されたリスクマッピング、早期統合計画は、多くの企業で標準と考えられるようになった。カーブアウトや事業売却の場合、移行サービス契約（TSA）がタイムラインを左右する可能性がある。デロイトの報告によると、売り手の70%が署名からクロージングまでに3〜6カ月を要し、その理由は多くの場合、複雑なTSA、交渉、コミュニケーションの課題にある。
準備は単なる家事ではなく、一種のレバレッジだ。それは売り手に選択肢を与え、買い手の間を行き来したり、問い合わせに対応したり、市場条件が整ったときに素早く動いたりすることを可能にする。それは信頼を構築し、競争的なプロセスでは、より良い条件、より速い実行、クロージングの可能性の向上につながる。そして交渉が難しくなったとき、準備は売り手の立場を強化する。なぜなら事実がすでにテーブルの上にあるからだ。
M&Aを一貫して正しく行う企業—買収であれ売却であれ—は、それを時折の戦術ではなく、中核的な戦略機能として扱う。彼らは、ソーシングから統合後100日目までの取引の全体像を管理できるリーダーを育成する。
彼らは、真の価値はインクが乾いた後に生み出されることを理解している。そして、最も変革的な取引は、最初は控えめに見えるが、時間の経過とともに大きな影響を与えることが多いと認識している。
要するに、M&Aは進化した。それはもはや単に大きくなるためのレバーではなく、より良くなるための道筋だ。買収者にとって、それはディールメイキングを企業のDNAに組み込み、実行の卓越性を慌てふためくことなく習慣にすることを意味する。売り手にとって、それはタイムラインを圧縮し、買い手の不安を和らげ、価値が失われる前にそれを確保するような準備を整えて市場に参入することを意味する。タイミングが結果を形作るビジネスでは、明確さ、規律、スピードを組み合わせる者が次のサイクルを生き残るだけでなく、それを定義することになる。
ここで提供される情報は、投資、税金、または財務アドバイスではない。特定の状況に関するアドバイスについては、ライセンスを持つ専門家に相談すべきである。
