アレックス・ブリュックマンは、ウォール・ストリート・ジャーナルのベストセラー「The Strategy Legacy（戦略の遺産）」の著者であり、ブリュックマン・ストラテジー・コンサルタンツのCEOである。
ビジネス戦略は、市場分析、競争上のポジショニング、財務モデリングといった合理的でデータ主導の取り組みとして捉えられることが多い。しかし、実際に企業の軌道を変える、定着する戦略は、スプレッドシートから生まれるものではない。それらは、あまり語られることのない源泉から生まれる：脆弱性だ。
ビジネス戦略設計における脆弱性には、経営幹部がリーダーシップのギャップに正面から向き合う勇気が必要となる。それは、組織の盲点を認識し、自らの行動が企業文化をどのように形成するかを深く理解することから始まる。企業文化こそが戦略実行を推進する力なのだ。この感情的な側面がなければ、戦略は人間レベルで関連性を持つものになるのではなく、頭の中だけのものにとどまってしまう。
戦略の感情的核心
効果的な戦略設計の中心には、私が「カルチャル・コア（文化的核心）」と呼ぶものがある。この核心には、組織内で業務がどのように遂行されるかを定義する行動規範、規範、価値観が含まれる。それは実行のDNAだ。この核心を検証できないリーダーは、遅かれ早かれ、自分たちの戦略に本質的な何か—意味のある何か—が欠けていることに気づき、企業文化が微妙に抵抗するため実装に失敗する。
真のブレークスルーは、リーダーが不快な真実に向き合うときに起こる：今日のリーダーシップのあり方が、明日の組織が向かうべき方向と一致していないかもしれないという事実だ。これには自己認識、誠実さ、そして自らの限界をさらけ出す意欲が必要となる。脆弱性は、リーダーがチームと誠実な対話を行い、構造的または運用的な変化だけでなく、感情的・行動的に何を変えるべきかについての共通理解を生み出すためのレバーなのだ。
リーダーシップ、企業文化、戦略の交差点
中堅テクノロジー企業の経営陣の例を考えてみよう。彼らの最初の戦略セッションは、運用指標や市場参入戦術に重点を置いていた。しかし、彼らのイニシアチブは勢いを得られなかった。指導を受けた振り返りを通じて、CEOはあるパターンを認識した：自身の反応型リーダーシップスタイルが短期的思考の文化を育んでいたのだ。チームはCEO自身のバイアスを反映し、持続可能な成長よりも四半期業績を最適化していた。
このミスアラインメントを率直に認めることで、CEOは率直な対話のための場を作り出した。リーダーたちはプロセスの失敗を認め、中間管理職はインセンティブのずれを共有し、チームは言葉にされていなかった不満を表面化させた。この脆弱性の行為がカルチャル・コアを再調整した。行動は反応型から将来志向へと変化し、戦略はついに長期的な目標に沿った企業文化に支えられて勢いを得た。
もう一つの例は、デジタル変革を進めている地域の製造業クライアントからだ。経営陣はレガシー業務全体にデジタルプラクティスを組み込むことに苦戦していた。ワークショップで、経営幹部たちは新興技術に関する自身の理解に不安を感じていることが明らかになった。
彼らは不確実性を隠すのではなく、それを集団学習の機会として捉え、知識のギャップを率直に共有した。この脆弱性は組織全体に広がり、実験やイノベーションを安心して行えると感じた現場のリーダーたちの関与を引き出した。数ヶ月以内に、採用率は加速した。
ツールとしての脆弱性
どちらのケースでも、脆弱性が戦略実行におけるブレークスルーを引き出す鍵となった。脆弱性は複数の要素に同時に影響を与える：リーダーシップ、企業文化、能力だ。リーダーがリーダーシップのギャップに正面から向き合い、望ましい行動と実際の行動のずれを認め、学習への開放性をモデル化するとき、彼らは戦略が繁栄するための条件を作り出す。
重要なのは、脆弱性は伝染するということだ。経営幹部が限界を認める勇気を示すとき、それは組織に対して、振り返りと適応が期待され奨励されるというシグナルを送る。チームは何がうまくいっているか、何がうまくいっていないか、どこでトレードオフが必要かについて正直に話す許可を感じる。これにより、カルチャー・コアと新しいビジネス戦略の整合が加速する。
リーダーのための実践的ステップ
1. 文化的整合性を理解する。既存の規範や行動が戦略的優先事項をサポートするか妨げるかを特定することで、カルチャル・コアと戦略目標をマッピングする。チームとの率直な議論を通じてギャップを浮き彫りにする。
2. 脆弱性をモデル化する。限界や不確実性について個人的な洞察を共有し、組織全体でオープンな対話の基調を設定する。
3. 共有の振り返りを促進する。脆弱性は集団で実践されるときに最も効果的だ。特にリーダーシップチームにおいて、ピアツーピアの振り返りと相互責任を奨励する。
4. 行動と影響を結びつける。リーダーシップ行動と企業文化の変化が具体的な戦略的成果をどのように推進するかを明確に表現する。
5. システムを望ましい行動に合わせる。報酬、インセンティブ、意思決定プロセス、コミュニケーションを再構築し、見たい行動を強化する。
ほぼ即時のリターン
すべての答えを持っていないことを認めるリーダーこそが、組織が答えを発見できるリーダーだ。脆弱性を戦略設計に統合することで、リーダーは自らの行動が企業文化をどのように形成するかを明確に理解できる新たな経験を創出する。企業文化は障壁ではなくレバーとなり、戦略は理想的な理論から生きた現実へと変わる。
