現代の職場では真正性や共感の必要性が語られているにもかかわらず、成功するリーダーシップはすべてパフォーマンスに関するものだと考えたくなる誘惑がある。結局のところ、それが上司を感心させ、最終的な上司である投資家を満足させることにつながるからだ。しかし、多くの意欲的なリーダーたちは、この仕事が単に目標を達成すること以上のものであることに気づき始めている。
コンサルタントであり教育者でもあるマーガレット・C・アンドリュースは、最近出版された著書『Manage Yourself to Lead Others（自己管理から始める他者のリーダーシップ）』の中で、「才能、専門知識、努力、そして良い意図だけでは十分ではない」と述べている。最近の私とのインタビューで、彼女は「望む結果が得られない、あるいは成果につながっていないことに気づく」人々によく出会うと説明した。彼女は「今までの成功法則が今後も通用するとは限らない」ということわざの言葉を引用して付け加えた。
実際、ハーバード大学の人気講座「Managing Yourself and Leading Others（自己管理と他者のリーダーシップ）」に基づいたこの本は、クラスで議論していたケーススタディに強く共感したエグゼクティブプログラムの参加者の話から始まる。そのケーススタディは、彼女が強調するように「ひどい対人スキル」を持ちながらも、仕事は完璧にこなし病院の評判を高めた外科医に関するものだった。しかし彼は「命令を怒鳴り、他者をいじめ、脅し、組織内を荒らし回る」ことで手術室に混乱をもたらしていた。結果として、病院は外科医の腕前から財政的な恩恵を受ける一方で、「従業員の離職率上昇、チームベースの文化の崩壊、士気の急落、そして潜在的な訴訟」という代償を払っていた。このケーススタディに反応した人物は外科医ではなくエンジニアだったが、それ以外は自分のことだと言い、自分は「非常に優れたエンジニア」だが「ひどい管理者であり、チームメイト」だと自己評価した。
悲しい事実だが、組織で働いた経験のある多くの人がよく知っているように、世界にはこのような人々があふれている。アンドリュースは、自分が教えたすべてのプログラムや講演したすべての聴衆の中で、そのような人々に出会ってきたと言う。実際、彼女自身もかつてそうだったことを認めている。
この問題に対する伝統的な説明は、多くの人がリーダーシップの責任を担うとき、以前やっていたことを続けるというものだ。これはある程度理にかなっている。なぜなら、彼らの昇進は、例えば部門の財務目標達成やプロジェクトの期限内完了など、何かに優れていることへの報酬と見なせるからだ。しかし問題は、リーダーであることは実際には同じことをより多くやることではないということだ。アンドリュースが指摘するように、リーダーの仕事は基本的に以前やっていたことと異なる。なぜなら「その仕事はますます他の人々と共に、そして他の人々を通じて行われる」からだ。そして彼女は、人は自分自身を管理する前に、他者の効果的な管理者にはなれないと主張する。
おそらくこれが、多くの人が不十分に見える理由だろう。アンドリュースは、リーダーが自分自身を理解しようとする時間を費やすことは自己満足的または自己奉仕的だという批判を予想している。しかし彼女は、自己認識を発達させることは容易ではないが、これが「力強く一貫したリーダーシップの基盤」であると書いている。リーダーが自己理解を持てば、自分自身を管理し、他者をより良く理解し始めることができ、その結果、より効果的にリードできるようになる。
言うまでもなく、すべてのリーダーがこの自己認識を構築するために必要なことをする準備ができているわけではない。同様に、多くの組織は明らかに、自分自身や部下を理解することをあまり気にしないリーダーを容認している。しかし、一部のリーダーや組織はその取り組みをする準備ができている。そのため、「Managing Yourself and Leading Others」コースは人気がある。そして一部の個人にとって、このプログラムを通じることで一種の啓発につながることがある。「一部の人々は新しい仕事を見つける必要があることに気づきます」とアンドリュースはインタビューで述べた。「時には、自分が管理に向いていないことに気づく人もいます。自分自身を理解すれば、自分らしくいられる状況を特定できるのです。」
