ショーン・ギャロウェイはProAct Safety, IncのCEOである。
リステリア菌のアウトブレイクから航空事故まで、安全性の失敗は残念ながら私たちの世界に蔓延している。
安全性の失敗のパラドックスは、それらを比較すると、同時に独自性を持つ—それぞれの状況に至った特有のドミノ効果がある—一方で、共通点も持つ—これらの失敗は広範なカテゴリーに分類できる—という点にある。
リーダーが安全性の失敗につながる前兆となる問題を積極的に特定しない場合、従業員、顧客、そしてコミュニティが怪我や死亡の被害を受けるリスクがある。また、回復が困難なブランドの評判を損なうリスクもある。
安全性の失敗を引き起こす3つの広範なカテゴリー
組織の安全戦略と文化に関する長年の取り組みの中で、私はあらゆる業界で安全性の失敗を引き起こす可能性のある3つの広範なカテゴリーを特定した。
逸脱の正常化
最初のカテゴリーは逸脱の正常化である。この話題に関する研究論文によると、「逸脱の正常化」という言葉は「社会学者ダイアン・ヴォーンがチャレンジャー号の災害を検証した際に初めて使用された」。彼女は「この現象を、組織内の人々が逸脱した慣行に対して鈍感になり、もはや間違っていると感じなくなる状況」と説明している。
私の観察によれば、逸脱の正常化は通常、無害に始まる。ある製造工場を想像してみよう。かつてはその工場の全員がゴミを拾い、床は完璧に清潔だった。しかし日を追うごとに、作業員は清掃に対して少し怠惰になり始めた。彼らは床にゴミを放置するようになった。当初、監督者は通りがかりに従業員にゴミを拾うよう指示していた。しかし時間が経つにつれ、監督者は床に少しゴミがあることを「正常」と見なすようになり、作業員に清掃を指示することをやめた。床が散らかるにつれて、滑りや転倒のリスクが高まった。
私の見解では、逸脱の正常化は環境とプレーヤーの変化の副産物である。具体的には、一部の作業員の運用知識が少なくなり、新人が新人を訓練し、現場での管理監督が減少することによって生じる。
従業員の不参加
次に従業員の不参加がある。研究では、信頼の欠如と従業員の参加度の間の関連性が示されている。例えば、2022年に発表された研究の結果は、「管理者の信頼できる行動が従業員の参加度にプラスの関係をもたらす」ことを示している。ギャラップによると、「組織のリーダーを信頼できると感じる従業員の参加度は3倍に増加する」。そしてギャラップが適切に指摘したように、「人々がリーダーシップへの信頼を失うと、彼らの決断は疑念に基づき、行動は自己利益に基づくものとなる。より少ない従業員しか全体の利益のために行動する動機を持たなくなるため、企業はより脆弱になる」。
米国では高度な信頼の欠如がある。ピュー・リサーチ・センターがより広範な分析に含めた2023-2024年の調査結果を考えてみよう：回答者のわずか34%が「ほとんどの人は信頼できる」と答えた。ギャラップの指摘を繰り返すと、誰かが働いている会社を信頼していなければ、彼らは自分自身のためだけに働くことになる。
安全性をサイロ化して取り組もうとすること
第三のカテゴリーは、リーダーが安全性をより広範なイニシアチブとして扱うのではなく、サイロ化して取り組もうとすることである。安全性へのサイロ化されたアプローチは、企業界でよく目にするものだ。組織内の異なる人々が自分の領域だけで活動し、協力していない場合、潜在的な安全性の失敗に関する重要な情報が混乱の中で失われたり、そもそも発見されなかったりする可能性がある。
2010年代のゼネラル・モーターズのイグニッションスイッチ危機は、死亡や負傷を引き起こし、安全性をサイロ化して取り組むことの危険性を示す有名な例である。2019年のデトロイト・フリー・プレスの記事は、当時同社のグローバル車両安全担当副社長だったマリアン・コームズの言葉を引用している。コームズは同メディアに対し、危機の前は「GMのエンジニアはサイロの中で働いており、『私はこの部分に責任を持ち、他の部分は他の誰かが担当し、点と点を結びつけるのは私の責任ではない』という考え方を持っていた」と語った。
外部要因がさらに失敗の可能性を高める
さらに複雑なのは、外部要因が失敗の可能性をさらに高める可能性があることだ。
パンデミック、緊迫した地政学的状況、自然災害などの圧力の下で働くとき、リーダーや従業員はそれを乗り切ることに集中するあまり、安全性に関して手抜きをすることがある。例えば、2021年のサイド・エフェクツ・パブリック・メディアの報道によると、連邦調査は「JBSフーズ、タイソン・フーズ、スミスフィールド・フーズ、カーギル、ナショナル・ビーフという上位5社の食肉加工会社は、Covid-19パンデミック中に労働者の感染と死亡を防ぐためにもっと多くのことができたはずだ」と結論づけた。
リーダーが安全性に対して包括的、戦略的なアプローチを取ることの重要性
安全性の失敗の可能性を低減するために、リーダーは安全性と運用の卓越性に対して包括的、戦略的なアプローチを取るべきである。
そうすることの一部には、安全性をサイロから取り出すことが含まれる。リーダーは安全性を、組織の安全部門や単独の安全専門家が解決すべき問題として扱うべきではない。組織のリーダーが安全性を中核的価値としたいのであれば、それを安全の専門家に委任することはできない。代わりに、リーダーシップの責任の中にそれを組み込む必要がある。
もう一つの側面は、組織を5つ以下の主要な優先事項に合わせることだ。優先事項が多すぎることは、本の中の重要なポイントだけでなく、すべての単語をハイライトするようなものだ。よく言われるように：すべてが優先事項であれば、何も優先事項ではない。組織に優先事項が多すぎると、混乱と変化疲れにつながる可能性がある—従業員は何に集中すべきかを理解するのが難しくなり、絶え間ない変化に疲れてしまう。
さらに、組織戦略は外部だけに焦点を当てるべきではない。確かに、企業は市場シェアと価値を成長させる必要がある。しかし、外部が内部を決定するのではなく、リーダーは内部が外部を決定するようにすべきだ。ピーター・ドラッカーの言葉としてよく引用される有名な言葉にあるように、「文化は戦略を朝食に食べてしまう」。文化は管理できない副産物だ。しかしリーダーは文化を作り出す影響と投入物を管理し、内部の安全戦略がビジネス戦略と競合するのではなく、それをサポートし保護することを確実にできる。ビジネス戦略は、整合性が取れていなければ、安全戦略を一日中食べ続けるだろう。
最後に、リーダーは第一線の監督者を含むあらゆるレベルの意思決定者に権限を与えるべきだ。彼らは文化の形成に重要な役割を果たす。組織内のすべてのリーダーは、地位に関係なく、直属の部下、ひいては会社全体を、変動性、不確実性、複雑性、曖昧性（VUCA）の時代を通じて導く能力を持つべきだ。
安全性に対して包括的、戦略的なアプローチを取ることで、リーダーは従業員、顧客、コミュニティの幸福をより良く守ることができる。彼らはブランドの評判をより効果的に保護できる。そして強力な安全対策により、リーダーは組織の運用パフォーマンスも向上させることができる。
すべての事故には、それに寄与した背景と条件がある。安全性の条件を意図的に設計しなければ、結果的に危険の条件を設計してしまうことになる。私の経験では、多くの企業は評判を追求し、安全性がそれに続くことを期待している。それを逆転させよう。安全性を最も信頼できるパフォーマンス戦略にしよう。なぜなら、失敗を生み出す条件を取り除くことほど、ブランド、利益率、人々を守る速い方法はないからだ。そのようにリードすれば、競合他社はそれを運と呼ぶだろう。あなたの部下はそれがリーダーシップだと知っている。
