ジョン・パリンカス氏、CEO兼マネージングパートナー - Institute for Digital Transformation、創設者 - Digital Transformation Broadcast Network。
私が訪れるほぼすべての取締役会で、同じ思い込みが浮上します。「適切なテクノロジーを購入すれば、ビジネス変革は成功する」というものです。これはベンダーやコンサルタント、そして新しいシステムが根深い問題を魔法のように解決してくれるという期待によって強化される、魅力的な考えです。しかし実際には、テクノロジーだけでは何も解決しません。
真の変革はテクノロジープロジェクトではなく、リーダーシップの挑戦なのです。
私は数年前、深刻なITシステム障害に苦しんでいた大手金融サービス企業と仕事をした際に、このことを身をもって経験しました。2年以上にわたり、彼らのインフラは定期的に障害を起こしていました。これを修正するために複数の取り組みが開始されました。ツール、監視システム、新しいプロセスに何百万ドルもの投資がなされました。しかし障害は続き、経営陣を苛立たせ、従業員を落胆させていました。
問題はテクノロジーではなく、企業文化にありました。
悪循環を断ち切る
多くの組織には「コンセンサス文化」があります。リーダーたちは長期的な信頼性を構築するよりも、迅速な修正と素早い復旧に焦点を当てています。会議は堂々巡りになります。プロジェクトは停滞します。そしてコンセンサスの名の下に意思決定が薄められるため、誰も問題や解決策の真の所有者になりません。
これに対処するため、企業は単に話し合うだけでなく行動する権限を与えられた、部門横断的なチームを構築できます。そして、シンプルながら強力な原則を適用できます：
上級管理職は何を修正すべきかを最もよく知っている。仕事を実際に行っている人々は、それをどう修正するかを最もよく知っている。
この金融サービス企業にこのアプローチを適用し、私たちは日々の業務を実際に行っている人々で構成されたチームを構築しました。各チームには、90日間の集中サイクルで解決策を設計、テスト、実装するために、わずか10%の時間を割くよう求められました。これにより、彼らは日常業務を維持しながらプロセスの所有権を持つことができました。明確な説明責任を作り、指標を再構築し、現場スタッフに「どのように」を設計する権限を与えることで、物事は変わり始めました。
リーダーが学ぶべきこと
この問題を解決したのはテクノロジーではありません。リーダーシップでした。リーダーたちは一歩下がって、自分たちの役割がビジョンを設定し、説明責任を作り、適切な人々に問題を解決する権限を与えることだと認識する必要がありました。
ビジネス変革には、リーダーが以下のことを行う必要があります：
• コンセンサスを超え、説明責任を受け入れる。
• チームが「どのように」を設計することを信頼する。
• ビジネス目標だけでなく、なぜそれが重要なのかを伝える。
• フォーラム、フィードバック、指標を通じて文化的変化を強化する。
コンセンサスを超えて説明責任に移行するには、最初に各決定に対して一人の所有者を指名し、明確な期限を設定します。意見を聞いた後、決定します。決定後、その決定を一文で書き（所有者、選択、日付）、チームに「反対しても従う」よう求めます。
チームを信頼することが難しい場合は、ハンドルを握るのではなく、ガードレールを設定しましょう。あなたが成果、予算、譲れない条件を定義し、チームが「どのように」を担当します。チェックインは短く（2週間ごと）し、作業を再決定するのではなく、障害を取り除くために使用します。
文化を強化するために、3つの軽いルーティンを実行します：週次の「守られた/守られなかった約束」レビュー、何か問題があった後の迅速な学習レビュー、そして進捗状況の月次発表会です。シンプルな先行指標—名前付き所有者と日付のあるタスクの割合、決定までの平均時間、完了したポストモーテムの数—を追跡します。大きな成功だけでなく、フォローアップと学習に対して人々を評価します。
教訓は明確です：世界最高のテクノロジーでも、弱いリーダーシップの連携や停滞した企業文化を克服することはできません。しかしリーダーがビジョンの明確さ、説明責任、チームへの信頼を持って適切な環境を設定すると、変革は可能になるだけでなく、持続可能になります。
なぜなら結局のところ、変革はテクノロジーの問題ではありません。それはリーダーシップの挑戦なのです。
