SAGE ITのCEO、サガー・ペラプロル | イノベーションと戦略の推進者 | 持続可能な成長の提唱者。
私が気づいたことがある。成功している企業でも頻繁に失敗するが、それは市場環境や競争が原因ではないことが多い。問題はもっと根深い。それは企業の構造にある。
これらを庭園型組織と考えてみよう。見事で緻密に設計されているが、どの植物に何が必要かを正確に知っている一人の人間の絶え間ない注意を必要とする。庭師がいなくなった瞬間、すべてが枯れ始める。
私の経験では、後継者計画だけではこの問題を解決できない。単に別の誰かに水やり缶を渡して、あなたが知っていたことを知っていると期待することはできない。脆弱性は構造的なものだ。
森が組織について教えてくれたこと
約6年前、私たちは設計に対する考え方を変えた新しい部門を立ち上げた。3.5年で3人のリーダーが入れ替わった。通常、このような人材の入れ替わりは壊滅的だが、私たちは目標を達成し続けた。プロジェクトは前進し、新しい人材はすぐに仕事を覚えた。
違いは何か？知識が誰かの頭の中に閉じ込められていなかったことだ。何かが必要なら、それを見つけるか、正しい方向を指し示せる人を見つけることができた。リーダーシップは特定の肩書きからではなく、その問題に対する専門知識を持つ人から生まれた。
そこで森の比喩がしっくりきた。原生林には中央管理者がいない。木が倒れると、他の木々がすでにその日光を捉える位置にいる。下層植生は土壌を健全に保つ。菌類は地下で根系をつなぎ、栄養を共有している。このシステムは相互接続され多様であるため、回復力がある。
組織も同じように機能する。
森を機能させる4つの柱
1. 多様性は装飾ではない。それはインフラだ。
かつて私は「カルチャーフィット」を誇るチームと働いていた。全員が似たようなバックグラウンドを持ち、似たような考え方をしていた。表面上は結束しているように見えた。しかし新しい問題に直面したとき、私たち全員が同じ盲点を持っていた。
それとは対照的に、別のチームでは会議が猫の群れをまとめるようだった。異なる専門分野、国、コミュニケーションスタイル。物理学者は方程式をスケッチし、デザイナーはそれを付箋に変えた。最初はイライラしたが、数ヶ月後には魔法のようになった。単一文化は崩壊する。多様なエコシステムは適応する。
2. 相互支援は慈善ではなく、生存戦略だ。
私が一緒に働いた最も影響力のある人々は、最も声の大きい人たちではなかった。ある同僚は若手エンジニアとの深夜の電話会議に静かに参加し、後でそれに言及することはなかった。数ヶ月後、彼が支援を必要としたとき、チームの半分が頼まれもしないのに集まった。このような信頼は肩書きからは生まれない。それは小さな、繰り返しの投資から生まれる。
3. 成長は複数の方向で起こる。
私は新入社員がハッカソンを1週間運営するのを見たことがある。プロトタイプはどれも製品化されなかったが、3つのアイデアが後に再浮上した。成長はキャリアラダーを上ることではなく、可能性の種をまくことだった。成長とは時にプロジェクトをリードすることだが、時にはメンタリングだったり、チームが後に必要とする筋力を構築する実験を行うことだったりする。
4. 秩序は自然に生まれる。
外から見ると、森のような組織は混沌としているように見える：厳格な組織図はなく、決定は現場に近いところで行われ、チームは形成と解散を繰り返す。しかし時間をかければ、パターンが見えてくるはずだ。知識は承認チェーンを待たずに流れる。現場に最も近い人々が修正する権限を持っているため、ミスはより速く修正される。混沌に見えるものが、より反応の早い秩序になり得る。
森の作り方
• 基盤から始める。構造を変えたり新しい人を雇う前に、心理的安全性が必要だ。人々は恐れることなくミスを認めることができるか？彼らは一つ一つの段階で許可を必要とせずに実験できるか？物事がうまくいかなかった時、リーダーシップが彼らをサポートすると信頼しているか？信頼を命令することはできないが、模範を示すことはできる。情報をオープンに共有し、理由を明らかにし、間違いを認め、成功と同様に生産的な失敗を称える。
• 意図的に多様性を取り入れる。最高の実績を上げている人に似た人材を雇うのをやめよう。補完的なスキル、異なるアプローチ、あなたの前提に挑戦する視点を探そう。部門横断的なプロジェクトや部門間のメンターシップが役立つ。
• 障害を取り除く。不必要な階層を整理し始めよう。「どの承認レイヤーが単なる習慣から存在しているのか？どこで判断ではなくプロセスのために、人々が良いアイデアを実行するのを妨げているのか？」と自問しよう。チームが実験できる小さな低リスクのプロジェクトを作ろう。
• システムの健全性を常にチェックする。森は自己維持するものではなく、絶えず更新される。あなたの組織も同じ注意が必要だ。チームは知識を共有しているか、それともサイロが形成されているか？誰が燃え尽きているか？どこに専門知識が集中し、単一障害点を作り出しているか？
なぜこれを実現するのが難しいのか
文化的抵抗は現実だ。私はミドルマネージャーがこのアプローチと戦った組織にいたことがある。それが地位的権力を脅かすからだ。決定があなたを通じてのみ流れなくなり、あなたの価値がコントロールに関するものでなくなると、それはあなたのアイデンティティへの攻撃のように感じることがある。
測定も別の問題だ。従来の指標は庭園向けに設計されている：従業員あたりの収益、個人あたりの生産量など。しかしこれらの指標は、エコシステム全体の健全性を完全に見逃す傾向がある。
部門間の関係や学習の速度をどのように測定するのか？私はかつて、人々がつながっているかどうかを確認するために、部門間の言及を追跡するMicrosoft Teamsボットを急ごしらえで作った。確かに粗いが、それは啓示的だった。コラボレーションの頻度、知識共有、心理的安全性などの複雑な指標は四半期の結果に直接結びつけるのが難しいが、私の経験では、それらは回復力の先行指標だ。
真のリーダーシップの試練
数年前、私は予想以上に急成長したヘルスケア非営利団体を立ち上げた。最初の1年間、ほとんどの決定は私を通じて行われた—それが望んだからではなく、私が文脈を持っていて、それが速かったからだ。
状況により私が一歩引かざるを得なくなったとき、崩壊するのではないかと心配した。代わりに、チームが前に出た。責任がシフトした。静かだった人々がリードし始めた。仕事は続いただけでなく、私が設計したことのない方法で改善された。
そのとき私は気づいた：リーダーシップの最も深い試練は、あなたがその場にいる時ではない。あなたがいない時に何が続くかだ。
最後に
庭園型組織は目を見張るもの、さらには刺激的なものになり得る。しかしそれらは脆弱だ。私の経験では、森のような組織はより難しく、遅く、時には狂気じみているかもしれないが、それらこそが長続きする。
ほとんどの実際の組織はハイブリッドだ：半分は整然とした列、半分は野生の下生え。本当の問題は「庭園」か「森」かではなく、あなたが離れたときに、あなたが構築した構造が持ちこたえるかどうかだ。もしそうなら、その仕事は続くだろう。そうでなければ、あなたとともに消えるかもしれない。
