Thasha Battsは、CEOの事業拡大を支援するPinnacle Global Networkのセールス担当副社長である。
7〜8桁規模の企業における最大の成長阻害要因は、リードや人材の不足ではない。それは、取引の締結役を手放そうとしないCEOの存在だ。
私はPinnacle Global Networkのセールス担当副社長として、この状況をよく目にする。当社では、印象的な企業を築きながらも、最終段階の営業電話など、日々の業務に引き込まれてしまうCEOたちを指導している。自社のどの営業担当者よりも優れた営業力を持つ優秀なリーダーたちが、すべてが自分に依存しているために成長が鈍化していることに気づくのを見てきた。その壁を突破するには、クローザー（締結者）から戦略的リーダーへという根本的なアイデンティティの転換が必要だ。
以下は、持続可能な成長を実現するためにすべてのCEOが行うべきだと私が考える5つの転換点である：
1. 収益の天井を認識する
創業初期には、主要なクローザーであることは論理的で、必要なことさえある。創業者ほど上手くストーリーを語れる人はいない。顧客はCEOと直接やり取りすることを期待し、取引を勝ち取るアドレナリンの高揚は報酬のように感じられる。
しかし、長期的には数字が合わなくなる。すべての大型案件でCEOが必要となれば、成長は一人のスケジュールに制限される。さらに悪いことに、これは誤った安心感を生み出す。CEOが個人的に営業を続ける限り、収益は継続するが、それだけだ。
私が支援した不動産テック企業の創業者は、急成長していたにもかかわらず1500万ドルで成長が止まっていた。大型案件はすべて彼に依存していた。市場ではなく自分自身がボトルネックになっていることを認識した彼は、クローザーの役割から抜け出し始めた。1年以内に、彼のチームは彼なしで7桁の契約を締結するようになり、収益は30%増加した。
経営者の教訓：あなたの会社の成長があなたの取引への関与に依存しているなら、それはセールスエンジンではなく、天井なのだ。
2. 自己認識を再定義する
スケールアップの最も難しい部分は戦略ではなく、かつての自分を手放すことだ。ほとんどのCEOがクローザーの役割に固執するのは、取引を締結することが自分の存在価値の証明のように感じるからだ。しかし、実際に突破するリーダーたちは異なる理解を持っている：彼らの真の価値は個々の取引を獲得することではなく、一貫して取引を獲得する仕組みを構築することにある。
私自身、15人の営業担当者を管理するセールスリーダーの役割に初めて就いたとき、この教訓を学ばなければならなかった。突然、成功は私が営業担当者よりも優れているかどうかではなく、彼らが自力で成功するための適切なツール、トレーニング、責任体制を提供できるかどうかにかかっていた。それは自分のエゴを抑え、取引を締結する即時的な高揚感を、自分より大きなものを構築する長期的な満足感と交換することを意味した。
経営者の教訓：最も成功するリーダーは、物事を実現する人から、自分がいなくても物事が確実に実現するようにする人へと進化する。
3. スケーラブルなシステムを構築する
スケールする企業は、スーパースタークローザーではなく、再現可能なシステムによって推進される。スケーラブルな営業システムには、プレイブック、明確な営業段階、クリーンなデータ、そして営業、マーケティング、カスタマーサクセスが同じ言語で話すことを保証する統一されたRevOpsフレームワークが含まれる。
私が支援した900万ドル規模のプロフェッショナルサービス企業のCEOは、まだ個人的な関係を通じて営業を行っていた。彼女のチームが従うべき明確なプロセスがなかったため、成長は停滞していた。彼女の営業プレイブックを体系化し、RevOpsの連携を実装し、データ駆動型の重要業績評価指標（KPI）に基づいてリーダーたちに責任を持たせたところ、彼女のチームは契約を獲得し始めた。18か月で、彼女は900万ドルから1500万ドル以上へとスケールアップした。
経営者の教訓：営業の成功が個性に依存しているなら、それは単なる奮闘だ。文書化されたプロセスとシステムで運営されるとき、実際にスケールできるものになる。
4. オーナーシップの文化を創造する
優れたシステムを構築することは出発点に過ぎない。本当の魔法は、あなたの人々が実際にそれらを使いたいと思うときに起こる。問題はこうだ：CEOが取引を救うために介入し続けると、チームに救済を待つことを無意識に教えてしまう。誰もが「心配ない、ボスがやってくれる」と考え始める。そのような考え方は、成長が始まる前に殺してしまう。
賢明なリーダーは逆のことをする。彼らは営業担当者が主体性を持ち、マネージャーが実際に管理し、チーム全体が本物の緊急性を持って動く環境を作る。良いツールとプロセスは必要だが、文化こそが他のすべてを機能させるものだ。
私は過去18年間使用してきた独自の営業フレームワークであるB.E.S.T.セールス手法（Build rapport and trust：信頼関係を構築する; Evaluate needs, desires and challenges carefully：ニーズ、欲求、課題を慎重に評価する; Solve：解決策を共有する Trigger urgency：迅速な意思決定を促す緊急性を引き出す）を使って、この変革が起こるのを見てきた。これは営業チームが見込み客との信頼関係を構築し、実際のニーズと欲求を評価し、解決策を提供し、攻撃的や高圧的にならずに自然な緊急性を生み出すのを助ける簡単な方法だ。このような構造化された方法をチームに教えるリーダーは、単なる戦術的情報以上のものを提供する。組織は従業員の自信を可能にしながらも、個人の責任を維持する環境を作り出す。
経営者の教訓：文化は巧みな台本に勝る。ヒーローになるのをやめて、ヒーローを育て始めよう。
5. 最高のCEOのようにリードする
2000万ドルを超える企業のCEOたちは皆、同じことをしている：彼らは自分自身の邪魔をしない。すべての取引のスターになる代わりに、彼らは3つのことに集中する。彼らは自分が個人的に締結する取引の数ではなく、システムがどれだけうまく機能しているかを追跡する。彼らはマネージャーを何でも対処できる真のリーダーに育てることに投資する。そして彼らは堅固なフレームワークを構築し、常に監視することなく人々がそれを使用することを信頼する。
スケーリングについて多くの人が誤解していることがある：それはより優れた営業担当者を雇うことではない。あなたがいてもいなくてもスムーズに動く収益マシンを構築することだ。
経営者の教訓：あなたではなく、あなたのシステムが取引を獲得しているとき、あなたは本当にスケールしたことになる。
コマンダーモードへの移行
すべてのCEOは最終的に同じ岐路に立つ：頼りになるクローザーであり続けて成長が横ばいになるか、一歩引いて会社を本当に飛躍させるか。最初にあなたを成功させたものから離れるのだから、簡単な移行ではない。しかし、一度その転換を行うと、素晴らしいことが起こる。あなたのビジネスはあなたが働ける時間に制限されなくなり、想像もしなかった方法で成長し始める。
