サラ・チェンバース氏は、フラクショナルCMO/CCOとして、高成長のB2Bテクノロジー企業を指導している。SC Strategic Communicationsの創業者。
もしあなたが経営幹部として、なぜZ世代や若いミレニアル世代の従業員があなたの初期キャリアを形作った同じ文化的合図に反応しないのか疑問に思っているなら、考慮すべき真実がある：彼らは野心を拒絶しているのではない。彼らは、前の世代が耐えてきたバーンアウトの青写真を拒絶しているのだ。
多くの職場で、静かな変化が形作られつつある—成長すること、リードすること、そして留まることの意味の再調整だ。若手のプロフェッショナルたちは仕事に無関心なわけではない。しかし彼らは、目的が構築される速度よりも早くエネルギーが消費されることの代償を目の当たりにしてきた。そして、もはやその代償を払おうとはしていない。
より速くではなく、より深く成長する
多くの組織は今でも暗黙の公式で運営されている：成功＝可視性。最も大きな声を出す。最も遅くまでオンラインにいる。すべてにイエスと言う。たとえ自分が共感していなくても、あらゆる取り組みをリードする。
キャリアの初期、私もまさにそのパターンに陥った。複雑なプロジェクトを引き受け、あらゆる要求を先読みし、一貫して会議に出席することで、自分の価値を証明し、自分の席を獲得できると信じていた。そして、しばらくの間、それは効果があるように思えた。
しかし最終的に、私を目立たせた強みが、私に不利に働き始めた。私は単に信頼できるだけでなく、過度に拡張していた。単に有能なだけでなく、消耗していた。「常にオン」というデフォルト設定が、私のクリプトナイト（弱点）となった。
ついにC層から直接フィードバックを受ける段階に達した。私は会社のトップ5%のパフォーマーと見なされていたが、「自分のレーンにとどまる」必要があると言われた。それは彼らの正確な言い回しではなかった。彼らはそれを名付けるのに苦労していたが、緊張感は明らかだった。私の影響力と関係は部門を超えて広がっていた。人々は私の仕事を気に入っていた。彼らは私を信頼していた。しかし、私の存在の規模が周囲の構造を上回っていた。
私はエグゼクティブリーダーシップ研修プログラムへの参加を申請し、承認された。そのディープワークとコーチングにより、私がその段階にどのようにたどり着いたのか、そしてなぜ一部の人々が私の意図とは異なる方法で私を認識していたのかを理解するのに役立った。問題は努力ではなかった。それは文脈だった。
これは私だけに限ったことではない。業界を超えた組織でこれが展開されるのを見てきた。高いパフォーマーは静かに燃え尽きる一方で、影響力ではなく可視性をマスターした人々がより速く昇進する。可視性は、あまりにも多くの企業環境でデフォルトの通貨のままだ。
しかし若手のプロフェッショナルたちは条件を変えている。彼らは知りたいのだ：
• 私たちは何を目指して構築しているのか？
• なぜそれほど急ぐのか？
• そして1年後、私たちの働き方を誇りに思えるだろうか？
彼らは怠ける許可を求めているのではない。彼らはコミットメントの前に明確さを求めている。そして多くの職場では、その明確さがまだ欠けている。
それは柔軟さではなく、戦略的成熟さである
多くの人が無関心と解釈するものは、しばしば感情的成熟の兆候である。これらのプロフェッショナルたちは成長から離脱しているのではなく、混沌から離脱しているのだ。彼らは明確な期待、意味のあるメンターシップ、そして信頼できるリーダーシップを望んでいる。
彼らは「人を第一に」という別のスライドを望んでいるのではない。彼らは上司が過剰労働に対してさらなる仕事で報いるのをやめることを望んでいる。彼らはタグライン以上の目的を望んでいる。彼らは緊急性とアドレナリンだけで支えられているものではなく、スケーラブルなものの一部になりたいと思っている。
そして真実は、彼らが正しいということだ。
疲労を忠誠心と静かに同一視する文化は、決して最高の人材を維持することはできない。人々は称賛を集めるのに十分な期間だけ留まり、その代償が大きくなる前に去るだろう。
リーダーが報いるものを再考する
あまりにも頻繁に、リーダーシップチームは、従業員が歩む価値のある道を作ったかどうかを問うことなく、なぜ従業員が前に進まないのかを問う。私が経営チームに検討するよう勧めることは：
1. あなたは価値創造に報いているのか、それとも単なる可視性に報いているのか？
2. あなたの最も称賛されている従業員は、また最も疲弊している従業員でもあるか？
3. あなたは持続可能な成果を称賛しているのか、それとも土壇場のヒロイズムだけに注目しているのか？
表面的な可視性は、繰り返し発生する問題を修正するために遅くまで残る従業員を称賛する。価値創造は、問題が二度と発生しないようにワークフローを再設計した人を認識し、その貢献が同様に可視化されるようにすることにある。
これらの質問は単に哲学的なものではない。それらは運用上のものだ。なぜなら、あなたが認識し、複製し、昇進させる行動は、従業員ハンドブックに何が書かれていようとも、あなたの文化になるからだ。
持続可能な野心のためにハッスルを再定義する
今日の労働力で高いパフォーマーを維持したいなら、より多くの特典は必要ない。より良いシステム—単なる動きではなく、方向性を強化するシステムが必要だ。
それは「良い」とはどのようなものか、そしていつ「良い」で十分なのかを明確に言うことを意味する。また、すべてが緊急であるという幻想を避けることも意味する。何も優先されていないとき、すべてが重要に感じられ、誰もが引き伸ばされ、誰も振り返る時間がない。それは生産性だけでなく、一時停止のためのスペースをシステムに組み込むことを意味する。
リーダーが明確な優先事項、健全な緊急性、そして測定された成長を通じて持続可能な野心をモデル化するとき、それはチームに同じことをする許可を与える。そしてそれが、真のパフォーマンスが根付く時だ。
野心の真の尺度
期待を和らげる必要はない。あなたのアライメントを鋭くする必要がある。
職場の野心におけるこの変化は成長への脅威ではなく、成長がどのようにサポートされるかを再設計する招待状だ。人々がまだ速く進むことができるが、焦点と深さを持って—そして何が重要で、なぜ重要なのかを知る明確さを持って—文化を構築しよう。
もしあなたがトップパフォーマーだと言われながらも、120%の努力がベースラインのように感じるまでどんどん多くのことを引き受けているなら、立ち止まって、自分が何を、誰に証明しようとしているのか自問してみよう。私はリーダーシップコーチングを通じて、過度の証明が強みをクリプトナイトに変えることを学んだ。
私の完璧な実行は、徐々に私だけが聞こえる時計との競争になっていた。本当の成長は、私にとって「十分」がどのようなものかを再定義したときに起こった。
あなたの100%で十分だ。それを守ろう。意図を持ってそれを使おう。なぜなら、あなたの最高の仕事が持続可能になると信じるとき、あなたの野心はあなたのものであり続け、ペースではなく目的に沿ったものになるからだ。
それは単に健全な文化ではない。それは持続可能なリーダーシップだ。
