ジェリー・ドリンスキー氏は、大企業向け製造業のコネクテッドワーカーソリューションを提供するDozukiのCEOである。
顧客の現場を訪問する際、私は会議室での時間をなるべく減らし、現場を歩き回ることに時間を費やすようにしている。本当の状況は通常そこにあるからだ。
数カ月前、ある食品製造施設を訪問した際、トレーニング責任者と一緒に現場を見て回った。彼は最近、トレーニングプログラム全体を一から再構築するという途方もない任務を引き受けたところだった。そのアプローチは私を驚かせた。それは派手なものではなく、むしろ謙虚なものだったからだ。
彼らはプロのトレーナーを雇わなかった。再設計を外注することもなかった。組織図を大幅に変更することさえしなかった。彼らはライン作業員を昇進させた。そして彼らに教える役割を任せたのだ。それは私を驚かせたが、うまく機能していた。
システム構築の前に信頼関係を築く
訪問中、学習・能力開発（L&D）の責任者が主要なラインの近くに立ち、タブレットを囲む小さなオペレーターチームを見守っていた。彼らは前週に作成を手伝ったステップバイステップのガイドを確認し、どの手順がより理にかなっているかについて、建設的に議論していた。
このリーダーが会社に加わった当初、彼が引き継いだトレーニング体制は、寛大に言っても継ぎはぎだらけだった。誰も従わない紙のチェックリスト、時代遅れのExcelシート、そして古い標準作業手順書（SOP）が詰め込まれたSharePointフォルダ。トレーニングは形式上存在していたが、誰もそれを信頼せず、誰も責任を持っていなかった。
彼はトップダウンでシステムを刷新するのではなく、異なるアプローチを取った。他の従業員がすでに助けを求めていたオペレーターを特定したのだ。声の大きい人ではなく、信頼されている人々。プロセスを完璧に理解し、頼まれなくても現場で同僚を指導していた人々だ。
そして彼らに場所、サポート、そして緩やかな構造を与えた。社内では、このグループを「スーパートレーナー」と呼び始めた。
トレーニング役割の新たな見方
古いSOPを大まかな基盤として使用しながら、チームは自分たちのシフト経験から得た写真、ビデオ、実際の現場の状況を追加していった。私が訪問した時点で、彼らはすでに一つのラインでトレーニングサイクルを完了し、二つ目のラインのトレーニング開始準備を進めていた。
経験1年未満の新しいオペレーターが、新しいデジタルガイドを使って複雑な衛生手順を同僚に説明している様子を見た記憶がある。二人は実際の経験に基づいて、どの手順がより理にかなっているかを議論していた。
このプロセスの成功における重要な要素は、実際にその仕事をしている人が、やり方を示したことだった。チームは単に知識を文書化するだけでなく、信念を伝えていたのだ。
ある時点で、スーパートレーナーの一人が、スパイラル生地ミキサーのセットアップ手順を私に説明してくれた。これは正確な予熱要件と小麦粉投入のための狭い時間枠を持つ大容量ユニットだった。しかし、以前はシフト交代時に原材料の無駄が生じていた手順があった。この問題を解決するために、彼らは要件を書き直し、写真を追加し、最初から新入社員にそのプロセスを教えた。
彼らはまた、研修期間をほぼ半分に短縮していた。事業の一部の地域では、チョコレートオペレーターの育成に6カ月かかる。ここでは、ステップを省略するのではなく、初日から正しいやり方を示すことで、60〜90日で育成していた。
訪問から得た教訓
製造業者がコネクテッドワーカープラットフォームを導入し、トレーニングシステムを改善するのを何年も支援してきた者として、彼らには多くの企業がまだ欠いているものがあると気づいた。特に印象的だったのは以下の点だ：
1. ピアトレーナーが迅速な導入を促進する。これらのライン作業員はプラットフォームの価値を納得させる必要がなかった。彼らはその中で構築していたからだ。オペレーターがシフト中にトレーニングステップのトラブルシューティングを行い、ガイドをリアルタイムで編集し、それらの更新を使って他の人を指導する様子を見た。トレーナーがオペレーター自身である場合、洞察から実装までのループはこれ以上速くなることはない。
2. 再編成よりも認識が重要。同社は新しいポジションを作ったり、外部の専門家を雇ったりする必要はなかった。彼らは社内のリーダーを見つけ、リードするためのツールを与えた。その動きは現場での信頼を構築し、昇進の新しい道を開いた。
3. 完璧を目標にしないことを確実に。私が見たあるガイドにはまだドラフト画像が含まれていた。しかしそれは実用的で、役立つものだった。チームは反復的な考え方を取り入れ、進行しながら更新し、シフトごとに改善していた。それによってプログラムは前進し続け、上層部5レベルからの承認を必要とせずに、誰もが貢献できる権限を与えられた。
製造業の経営幹部が今すぐできること
まず、組織内でトレーニングがどこに位置するかを再考することから始めよう。現場を歩く際、一つの質問をしてみよう：「人々が不安を感じたとき、誰に頼るのか？」それがあなたのトレーニングチームだ。組織図上のバージョンではなく、実際のチームだ。
最も多くの質問を受けるオペレーターは、しばしば最高の指導者だ。彼らは専門用語なしで教える方法を知っている。人々が取るショートカットとそのうちどれが危険かを知っている。そして重要なことに、トップダウンのトレーナーがしばしば欠いている信頼を獲得している。
そのような非公式なリーダーを特定したら、プロセスに埋もれさせないこと。明確な使命を与えよう：現場のトレーニング体験の構築と所有を支援すること。指示を作成・更新しやすいツールを提供しよう。L&Dや運営部門の誰かと組ませ、彼らの声を消すことなく、コンテンツの構造化を手伝わせよう。
覚えておこう：トレーニングは求人から始める必要はない。すでにリーダーシップを発揮している人を認識し、次のステップを任せる信頼から始まるのだ。
