先週、ルルレモンの創業者チップ・ウィルソンはウォール・ストリート・ジャーナルに「ルルレモン：急降下中」と題した全面広告を掲載した。これは株主、取締役会、経営陣、そして耳を傾けてくれる人々に向けた公開書簡だった。
ウィルソンはこの広告で、かつての自社が魂を失いつつある理由を宣言した。彼は取締役会が「ビジネスモデルを組織的に解体している」と非難した。経営陣はイノベーションを犠牲にして短期的な利益率を優先している。そしてブランドは「文化にインスピレーションを与える女性」というミューズ（創作の源泉）を忘れてしまった。彼の見解では、ルルレモンは大胆なアイデアを追求するのではなく、四半期決算を追いかけるだけの企業マシーンになってしまったのだ。
数字はそれを裏付けているようだ。何年もの二桁成長の後、ルルレモンの売上成長率は一桁台前半に減速した。主要市場である米国での売上は下落し始めている。利益率も圧迫されている。同社は関税と輸入コスト上昇により、2025年の売上総利益が最大2億4000万ドル減少する可能性があると警告している。そして投資家は不満を抱いている。1月以降、同社の株価は半分以上の価値を失った。
創業者が公の場で非難するのは決して良いことではない。しかしチップ・ウィルソンは決して遠慮深い人物ではない。また、彼が常に正しいわけでもない。ルルレモンの問題は、ウィルソンが主張するように創業者がいなくなったことではない。問題は、同社がW・チャン・キムとレネ・モボルニュが「ブルーオーシャン」と呼ぶ、競争のない開かれた空間を発見したことにある。そのオーシャンは今や「レッドオーシャン」になっている。そして、同社が受け入れた文化が企業の進化よりも速く発展している場合、より良い製品だけでは役に立たない。
それでも、ウィルソンが完全に間違っているわけでもない。そして私たち他の人間にとっても、ここから学ぶべきことは多い。
圧力にさらされるブランド
ルルレモン・アスレティカは1998年、カナダ人サーファーで起業家のウィルソンがヨガクラスに参加することを決めたときに始まった。クラスで彼は、多くの女性たちがだぶだぶでしかも汗でびしょ濡れになった綿のレギンスを着用していることに気づいた。チャンスを見出した彼は、サーフウェアに使われるような技術的なアスレチック素材から汗を吸い取るパンツの設計に取り掛かった。彼の小さな小売店はヨガスタジオも兼ねており、すぐにブランドに自分自身を見出す女性たちの地元のハブとなった。
その後の10年間で、ウィルソンはブランドを成長させただけでなく、新しいカテゴリーを創造した。アスレジャーはパフォーマンスギアと日常着の境界線をあいまいにし、一世代の女性たちの服装、動き、トレーニングの方法を再形成した。
もちろん、成功は模倣者を招く。AloやVuoriのような競合他社がハイエンド市場に参入し、ソーシャルメディアを活用して話題を作り出した。ギャップは中間層の消費者向けにアスレタを立ち上げた。ターゲットはルルレモンの価格のほんの一部で、スタイリッシュなワークアウトウェアを提供し始めた。ルルレモンが創造したカテゴリーは、あらゆる方向からの競争で混雑するようになった。
同時に、このカテゴリーの成長は鈍化し始めた。2014年、NPDグループは米国のアクティブウェア市場を350億ドルと推定した。その数字は2021年までに940億ドルに成長したが…それ以降はほぼ横ばいだ。パンデミック後に人々が外出するようになると、自宅で着ていたヨガパンツ以外の何かを着るようになった。
このような状況の中で、ウィルソンの批判の一部は的外れに思える。ルルレモンへの圧力は、彼らの実行力だけの結果ではない。さらに、ウィルソンはルルレモンの問題を創業者の喪失—つまり彼自身の喪失—に起因させている。彼の見解では、「ビジョナリーを失った企業は、製品と長期戦略に対する唯一無二の声を失う。その戦略こそが成功の周りに堀を築くものだ」。それは確かに厚かましいほどの自信だが、的外れだ。ヨガパンツの周りに戦略的な堀はない—彼はただそれを最初に見つけただけだ。そしてウィルソンは素晴らしいアイデアを持っていたが、実際に会社を成長させたわけではない。2013年、ウィルソンが会長を辞任したとき、ルルレモンの売上高は16億ドルだった。昨年は100億ドルだった。ルルレモンの成長のほとんどは彼が去った後に起こった。創業者は必要なかったのだ。
ウィルソンの救世主的メンタリティは別として、創業者は企業に焦点と明確さを提供することができる。しかし、彼らはまた、抜け出すのが難しい概念的な箱を作り出すこともある。結局のところ、メルとパトリシア・ジーグラーがバナナ・リパブリックをギャップに売却したとき、同社はまだサファリ服を販売していた。バナナ・リパブリックがブッシュハットとグルカショーツに賭けて、その後の30年間でどのように成長したかを想像するのは難しい。ウィルソンが退任してからの10年間、同社はグローバル展開、デジタルコマース、新しい顧客へのサービスに焦点を当てた。それは良かった。そして、ここ数年で課題は変わったが、彼らの戦略は変わっていない。
現実世界からの洞察
ウィルソンはルルレモンに、文化に追随するだけでなく、インスピレーションを与える女性というミューズに焦点を当て続けるよう促している。表面的には、それは賢明な動きだ。企業は、彼らがサービスを提供する人々に対する広範で直感的な感覚を持つときに成功する。私はそれについて一冊の本を書いた。
もちろん、課題は彼らのミューズが移行した可能性があることだ。元々のルルレモンの顧客は、ランドローバーを運転し、スパンデックスを買い求めるのと同じくらい意味を探求する、高級な、ヨガに夢中な郊外の女性だった。しかし、チップ・ウィルソンが初めてそのヨガクラスに足を踏み入れてから四半世紀以上が経過している。そしてその間に、文化的な風景は進化した。ウィルソンの女性はまだ存在するが、もはや重心ではない。文化は今や、クライマーやランナーから都市のハイカーやウェルネスミニマリストまで、新しい部族を超えて速く動いている。
米国疾病予防管理センターによると、2002年には1000万人のアメリカ人が何らかの形でヨガを実践しており、これは成人アメリカ人のわずか5%を占めていた。しかし2015年までに、その数は3700万人に増加した。そしてそれ以降、あまり成長していない。あなたを支えたトレンドが平坦になったとき、何が起こるのか？文化にインスピレーションを与える女性たちが今はハイキングに行くことにインスパイアされているとしたら、どうするか？ヨガパンツを捨ててハイキングブーツを作り始めるべきなのか？
答えは、çや自己実現のような、あなたのブランドが表す大きなアイデアを理解することだ。そして、今日それらのアイデアを共有する人々に対する一次的な共感と直感を発展させながら、誰に焦点を当てるかを常に更新する必要がある。ナイキは太平洋岸北西部のベビーブーマー世代の男性向けにランニングシューズを作ることから始まった。しかし彼らは彼らと一緒にとどまることはなかった。彼らは文化とのつながりを絶えず更新し、元の「ミューズ」を超えて、より若く、人種的・文化的に多様なグループの人々を受け入れることができた。彼らの功績として、ルルレモンは元のミューズを超えることができた。彼らは私のような男性向けのパンツも作っている。チップ・ウィルソンはルルレモンの店で見る人が気に入らないかもしれない。それは彼の問題だ。私たちの問題ではない。もちろん、私はおそらくルルレモンの男性向けミューズではない。しかし、明確なミューズがなければ、男性向け、パフォーマンス、グローバルなど、すべての動きが方向性ではなく、付加的に感じられる。
それは私たち他の人間にも当てはまる。今日あなたがサービスを提供している相手を把握しよう。現実の世界で彼らと時間を過ごそう。トラッキングデータやシンジケート調査を脇に置いて、自問しよう：これらの人々について、他の誰も知らないことを私たちは何を知っているのか？
創造性をリードする
ウィルソンは、同社のマーチャントとMBAが創造性を窒息させていると主張している。ほとんどのビジネススクールは、状況を分析して「正しい答え」を見つける方法を学生に教える。創造性とアイデア創出の能力を持つ卒業生を育成することに時間を費やすところはほとんどない。そして、そのような人々がビジネス界に入ると、次に何が来るかを発明するのではなく、すでに機能しているものをベンチマークすることに焦点を当てる。
しかし、創造性は職名に縛られるものではない。私は非常に創造的なマーチャントや戦略家を多く知っているし、そうでないデザイナーも多く知っている。本当に重要なのは文化だ—チームがパターンを完成させるのではなく、パターンを破る異端のアイデアを生み出すことで報われるかどうかだ。昨年の売上をベンチマークすることは、同質性のレシピだ。企業は過去の成功を繰り返すことでイノベーションを起こすのではなく、何が変わったかを学ぶことでイノベーションを起こす。
そして、それがチップ・ウィルソンと私が大きく異なる点だ。私はルルレモンと仕事をしたことはないが、同社から会った人々はみな一流の人材だ。彼らは賢く、思慮深く、個々の製品だけでなく全体的な体験について考えている。ウィルソンは才能を創造的かそうでないかのどちらかと見ている。豊富な研究は、人々の創造性が彼らの環境の産物であることを示している。
それも私たち他の人間にとって真実だ。あなたがチームをリードするとき、彼らが誰も考えたことのないアイデアを思いつくよう奨励しているだろうか？トースターの設計を依頼したとき、彼らはパンを温める50の新しい方法を持ってくるだろうか？もしそうでなければ、それはあなたのリーダーシップとあなたが作り出す文化の反映だ。それは彼らの職名とはほとんど関係がない。
提供物をキュレーションする
ウィルソンは一つのことについては正しい：ルルレモンはすべての人にすべてのものを提供しようとするべきではない。彼はそれをブランドの「ギャップ化」と呼んでいる—ぎこちない用語だが、公正な警告だ。ギャップはマス市場とモノカルチャーの時代に繁栄した。私たちは今、マイクロトライブと自己表現の時代に生きており、人々は含めるものよりも除外するもので定義されることが多い。
キュレーションは包括性よりも重要だ。最高のブランドと最高のリーダーは編集の仕方を知っている。彼らは聴衆にとって本当に重要なことに焦点を当て、物語をぼやけさせたり魔法を薄めたりするものをすべて削ぎ落とす。豊かさの時代において、リーダーシップはますます削減の行為となっている。目標はより多くを持つことではなく、意味を持つことだ。
ルルレモンにとって、それは自分たちが本当にサービスを提供するコミュニティと所有したい体験を明確にすることを意味する。メンズウェア、パフォーマンス、コミュニティイニシアチブへの拡大は、意図的に行われれば、ブランドを薄めるのではなく、シャープにすることができる。芸術は、どこに行かないかを正確に決めることにある。優れた企業は、無限に追加することによってではなく、何を除外するかを正確に知ることによって成長する。
私たち他の人間にとって：すべての人にすべてのものになろうとしないこと。混雑した市場では、誰にとっても何者でもなくなってしまう。
より大きな教訓
企業は顧客を見失うと失敗する。彼らはベンチマークによって同質性の海に陥ると失敗する。彼らはすべての人にすべてのものになろうとして、誰にとっても何者でもなくなると失敗する。しかし、彼らはまた、創業者の狭いビジョンを超えて成長できないときにも失敗する。その点で、ルルレモンは成功している。彼らは彼なしでもかなりうまくやってきた。
本当の問題は、ルルレモンが次にどのような企業になるかだ。今のチャンスは、ウィルソンが示唆するように、かつてブランドにインスピレーションを与えたミューズを振り返ることではない。それは、他の誰かがそうする前に、異なる時代、異なる形で新しいミューズを再発見することだ。
創業者である私自身、チップ・ウィルソンの不満に共感できる。彼が創設した会社への愛は疑う余地がない。しかし、全面広告で不満を表明するという彼の決断は奇妙なものだ。私たちは皆、そのような現金を投げ回す余裕があればいいと思うかもしれない。おそらくウィルソンは、そうするためのお金を彼に稼がせてくれたルルレモンとその経営陣にもう少し感謝すべきかもしれない。
