マット・コーベット氏は、ZRGにおけるテクノロジーコンサルティング、エグゼクティブサーチ、RPOなど、人材獲得の分野で30年以上の専門知識を持っています。
私は、場所ではなく信頼こそが現代のリーダーシップの真の試金石だと考えています。そのため、他の人々と同様に、オフィス回帰（RTO）の議論は生産性ではなく、コントロールに関するものだと捉えています。
オフィス回帰を巡る企業の綱引きは、正式に賞味期限切れとなりました。毎週のように、別の著名企業が新たなフルタイムオフィス勤務の義務化を発表しているようです。これらの決定は、しばしば「コラボレーション」や「企業文化」についての美辞麗句で包まれています。
しかし、正直に言いましょう。ほとんどのRTO義務化は生産性やパフォーマンスに関するものではありません。それはコントロールに関するものです。そして、コントロールはリーダーシップの代替にはなりません。
企業が引き続き競争の激しい人材市場を乗り切る中、この時代遅れの考え方はより深い問題を露呈しています：信頼の危機です。一律のオフィス勤務方針を強制するリーダーたちは、ビジネス上の課題を解決しているのではなく、自分たちの不安を表明しているのです。
RTO義務化が実際に従業員に伝えていること
データや従業員のフィードバックに裏付けられていないオフィス回帰方針が発信するメッセージを解読してみましょう：
• 「あなたが見えないと、仕事をしているとは信じられない」
• 「成果よりも対面時間の方が価値があると考えている」
• 「リーダーシップの進化よりも、従来のシステムを維持したい」
これは戦略ではありません。これは恐怖が構造として偽装されたものです。
世界中の6,000人以上の従業員とマネージャーを対象とした2024年のガートナー調査によると、RTO義務化により従業員が会社に留まる可能性が10%低下し、「クワイエット・クイッティング」（最低限の仕事しかしない状態）が19%増加したとのことです。最優秀な人材が静かに退職し、方針の執行者だけが残るなら、それは職場戦略ではなく、人材定着の問題です。
画一的なRTOモデルは積極的に人材を排除する可能性がある
ほとんどのRTO義務化は、全従業員層を代表していないリーダーシップチームによって上層部で作成されています。そして、多様な従業員層に画一的な方針を適用すると、設計上、摩擦と不平等を生み出します。
オフィスへの回帰は、すべての人にとって決定的な問題ではないかもしれません。しかし多くの人にとって、それは柔軟性が条件付きであり、文化的なものではないというシグナルです。つまり、「私たちに都合がいい時だけ、あなたはバランスを取れる」と言っているのです。
そのメッセージは、グループによって異なる受け止められ方をします。複雑な段取りをすでに抱えている介護者にとって、彼らは今、近接性と生産性のどちらかを選ばなければなりません。彼らは、曖昧なコラボレーション上の利点のために家族の安定を危険にさらすよう求められているのです。
神経多様性のある従業員は、従来のオフィス環境を過剰刺激または注意散漫と感じる可能性があり、リモートワークは単に好ましいだけでなく、最適なパフォーマンスのために不可欠です。そして、高いパフォーマンスを発揮する内向的な人、研究者、クリエイティブな人々—深い集中的思考を必要とする仕事をする人々—は、結果を出すために朝の通勤や周囲の雑音を必要としない傾向があります。
すべての役割を同じ型に押し込むことで、あなたは貢献よりも同調性を重視していると従業員に伝えています。あなたは、単に好みの形式に合わないという理由だけで、最高の思想家、最も多様な声、文化の担い手を失うリスクがあります。これは単なる人材の問題ではなく、リーダーシップの失敗です。
先進的な企業が行っていること
最も賢明な企業は、オフィスに戻るかどうかを議論しているのではありません。彼らはオフィスの目的を再考しています。週3日という基準や恣意的な線引きをするのではなく、私は製品戦略のように仕事のデザインにアプローチすることをお勧めします。従業員の声を聞いて、何が結果を生み出すのか、彼らがどのように最も効果的に働くのかをテストして理解しましょう。
先見の明のあるリーダーたちが優先していることは次のとおりです：
• 意図的なオフィス時間：オフィスは、単に静かにメールをチェックする日ではなく、戦略セッション、チームビルディング、イノベーションワークショップなどの高価値な瞬間のために使用されます。一緒に過ごす時間には、単なる存在ではなく目的があります。
• 柔軟性は特典ではなく原則として：リモートワークとハイブリッドワークは単なる「福利厚生」ではありません。それらはビジネスの運営方法の核心です。従業員は柔軟性を獲得するのではなく、初日から信頼されています。
• 機能とニーズによるセグメンテーション：すべての役割が同じスケジュールを必要とするわけではありません。顧客対応チームは週次のオフィスでのコラボレーションから恩恵を受けるかもしれませんが、エンジニアリングは深い非同期作業でより良いパフォーマンスを発揮するかもしれません。リーダーは直感ではなく、機能に基づいて決定を下します。
• マネージャーの能力強化：ハイブリッドチームは自己管理するわけではありません。これらの企業は、リモートでのコーチング、可視性と信頼のバランス、共感を持ったリーダーシップなどのトレーニングを含む、最前線のリーダーのためのトレーニングに投資しています。
• 方針に情報を提供するフィードバックループ：従業員調査は単なるチェックボックスではありません。それらは何が機能し、何が機能していないかについての前提を洗練し、進化させ、挑戦するために使用されます。
これらの企業は、柔軟性が何でもありのカオスを意味するのではなく、明確なコミュニケーションと信頼を意味することを理解しています。そして、信頼がシステムに組み込まれていると、人々は監視されているからではなく、自分たちがそうしたいと思うから、期待以上のことをする可能性が高くなります。
RTOが本当の問題ではない：リーダーシップが問題だ
オフィスへの回帰に関する議論は要点を見逃しています。それは人々がどこで働くかではなく、あなたのリーダーシップが従業員のニーズとともに進化できるかどうかです。
もしあなたのデフォルトが支配を強め、命令を出し、入退室カードのスワイプで生産性を測定することなら、はい、あなたの従業員は出社するでしょう。しかし、彼らが留まることを期待しないでください。目的は存在感に勝ります。常に。
