アダム・ジャクソン氏は360 Privacyの共同創業者兼CEOである。
私の会社、360 Privacyを立ち上げた当時、「経営幹部としてのリーダーシップ」は頭の中で最優先ではなく、生き残ることが最重要だった。ほとんどの創業者と同様、私も根性、行動力、そして純粋な信念に頼り、会社を軌道に乗せるためには何でもやった。その姿勢は初期段階では不可欠だったが、やがてその強度のレベルは厳しい真実をもたらした：スタートアップモードはスケールモードに移行できないということだ。
この考えは私にとって試金石となった。スクラップ精神に満ちたスタートアップを支えるマインドセットは、ビジネスを拡大し、チームを管理し、長期的な構築を行う際には必ずしも役立たない。創業者から経営者への移行とは、手放すタイミングを学び、意図的に企業文化を形成し、使命を見失うことなく不確実性の中でリードする方法を身につけることである。
混沌の中の冷静さ
特殊作戦での勤務経験から、勢いは命令を発することからではなく、混沌とした状況の中で明確さを生み出すことから生まれることが私には明らかになった。ハイステークスな環境では、不確実性は常に存在し、リーダーの仕事はチームが最高のパフォーマンスを発揮できるよう、冷静さと方向性をもたらすことだ。孫子は何世紀も前にこう捉えていた：「混沌の中にも機会がある」。
その教訓は、軍を離れて起業家の世界に足を踏み入れたときにさらに鮮明になった。会社を構築するには同じスキルが必要だと気づいた：前進の道が決して確かではない時に明確さを生み出すこと、それは多くの場合、組織の重要な側面が整列するための空間と機会を作り出すことによって実現する。
スケールするために手放す
初期の課題が混沌を通じてリードすることだったとすれば、次の課題は手放すことだった。最初は、クライアントとの通話、運営、製品の詳細、さらにはレポートの書式に至るまで、あらゆるものに私の指紋が付いていた。そのレベルの管理はスタートアップ段階では必要だったが、成長するにつれて、私がボトルネックになっていた。
ここでスケーリングの現実が明らかになった：会社が成長するには、私が「実行する」から「可能にする」へとシフトする必要があった。それは、信頼できるリーダーを雇い、意思決定を可能にするシステムを構築し、単に介入できるからといって介入したいという衝動に抵抗することを意味した。私のエネルギーは、チームが最も必要とする場所で明確さとサポートを生み出すことに費やす方が良かった。
手放すことは基準を下げることを意味しなかった。それは他者への期待を高め、彼らがリードするための条件を整えることを意味した。真の成長は、あなたが不可欠な存在ではなく、スケーラブルな存在になるときに起こる。
企業文化という背骨
企業文化は初日から一貫したテーマだった。プライバシーは私たちのビジネスだが、文化は私たちの背骨だ。当社では、文化は壁に貼られた空虚なスローガンではなく、私たちが許容するものと許容しないものによって決まる。
私たちの仕事は、ミスが許されない繊細で高圧的な状況を扱っている。つまり、私たちの文化は、しばしば緊張関係にあるように感じる2つのことのバランスを取る必要がある：極度の説明責任と真のサポートだ。クライアントの安全がかかっているため、高い基準を要求するが、同時に人々が成長し、早く失敗し、学ぶための空間も作る。
創業者から経営者へと移行する中で、文化は偶然に任せることはできないと気づいた。採用する人材、許容する行動、強制する基準のすべてが、文化を強化するか弱体化するかのどちらかだ。文化は生きたシステムであり、意図的であるかどうかに関わらずスケールする。リーダーの仕事は、それが正しい方向にスケールすることを確実にすることだ。
経営者のように考える
転機の一つは、大手企業クライアントとの交渉中に訪れた。その会話は機能やワークフローについてではなく、リスク、コンプライアンス、長期的な回復力についてだった。その瞬間、私は創業者のように考えることから経営者のように考えることへとシフトする必要があると気づいた。
創業者はプロダクト・マーケット・フィットに執着する。経営者は存続する組織の構築に執着する。それは、資本配分、戦略的パートナーシップ、取締役会の期待、システムの耐久性の観点から考えることを意味する。
創業者のスクラップ精神は依然として不可欠だ。それは私たちを適応力があり、ハングリーな状態に保つ。しかし、スケーリングには先見性、規律、より長い視野をそれに重ねる必要があった。私が見出した最高のリーダーたちは、両方のマインドセットを同時に持つことを学んでいる。
リーダーへの教訓
振り返ってみると、当社の構築は、私たちが作った製品よりも、私たちが育てたリーダーと文化についてのものだった。これらの教訓は、スタートアップ、成長中の企業、フォーチュン500企業のチームのいずれをリードしているかに関わらず普遍的だ：
- 会社を立ち上げるスキルは、それを成長させるスキルとは異なる。 会社を立ち上げる習慣は、それをスケールする習慣と同じではない。
- 不確実性の中でリードする。 明確さと冷静さは確実性よりも重要だ。
- 手放すことを学ぶ。 あなたの仕事は依存関係ではなく、リーダーを育てることだ。
- 文化を守る。 それはあなたと共にスケールするか、あなたに反してスケールするかのどちらかだ。
- マインドセットを拡大する。 創業者は製品を構築し、経営者は組織を構築する。
創業者から経営者へのシフトは、ゴールラインへのレースではなく、キャリアを通じての進化のプロセスだ。成長の各段階は新しいスキル、新しい選択、新しいリーダーシップの筋肉を強制する。同じ道を歩む人々への私の希望は、その進化を受け入れることだ。会社を構築することは、人々を嵐の中で導き、永続するものを創造できるようなリーダーになることについてのものだ。
