ナンシー・フォラン氏はエレメント・コーチング・グループの人事エグゼクティブおよびコーチである。
職場におけるAI技術の導入が進む中、ソフトスキルと高い感情知能の必要性はかつてないほど高まっている。2023年のedXレポートによると、経営幹部たちは2025年までに従業員の技術的スキルの約半分がAIによって陳腐化すると考えていた。しかし、これが労働者の終焉を意味するとは考えていなかった。むしろ、問題解決能力、明確なコミュニケーション能力、チーム内での協働能力など、特定のスキルセットと能力を持つ人材は、技術的スキルの入れ替わりにもかかわらず、成功を維持できる可能性が高いとレポートは指摘している。
しかし、ナレッジワーカー向けのトレーニングや能力開発においては、ソフトスキルにあまり焦点が当てられていない。多くのビジネスプログラムではこの分野に触れる講座はほんの一握りしかなく、雇用主は多くの場合、技術的能力に基づいてチームメンバーを評価する。そのため、そうした従業員が変化をリードし、部門横断的に働くことが求められる管理職に昇進すると、多くの人が高いレベルでのパフォーマンスに苦戦する。このソフトスキルの不足は、チーム、部門、さらには企業全体が浮き沈みを乗り越えて事業を持続できない状況を生み出す可能性がある。
ソフトスキル開発と密接に関連しているのが、特にリーダーシップに対する様々な期待について、世代間の違いに効果的に対応する必要性である。例えば、Z世代の従業員は包括性と透明性を重視する雇用主やマネージャーを求めている。リーダーの管理スタイルは多くの場合、彼ら自身の世代的背景に左右されるため、あらゆる年齢層の人々を管理できることが重要である。
朗報は、リーダーが感情知能を高め、従業員との共感を深めるために直ちに取れる手段がいくつかあるということだ。
意思決定に従業員を巻き込む
従来の指揮統制型リーダーシップスタイルでは、マネージャーは指示的になり、仕事を完了させるために権限に頼る傾向がある。彼らは期限を設定してプロジェクトを割り当て、従業員が質問や懸念を提起する余地をほとんど残さないかもしれない。しかし、このアプローチは今日のキャリア初期の人材にはほとんど通用しない。彼らはメッセージの意図性をより重視するからだ。さらに、ミレニアル世代やZ世代の従業員の多くは職場での階層構造に反対しているため、世代間チーム内での対立の原因となる可能性がある。
従業員をプロセスに参加させ、パートナーとして扱うことで、管理者は目の前のタスクへの関与を高め、信頼関係を構築できる。その結果、従業員は組織の目標との直接的なつながりを感じる可能性が高くなる。協働的な意思決定とは、解決策ではなく問題を従業員に提示すること、代替案に対してオープンであること、そして提示された問題を解決できなくても素晴らしいアイデアを称えることなどが挙げられる。
好奇心のための余地を作る
特に複数の優先事項が競合している場合、目の前のタスクに一点集中してしまいがちだ。これは期限を守ったり、ステークホルダーを満足させたりする最速の方法に思えるかもしれないが、プロセスを疑問視したり改善したりする余地はほとんど残らない。これにより、より効率的な解決策を見逃す可能性がある。
マネージャーが好奇心を持ってリードする場合、プロセスにおいて全ての関係者が学習者であると想定する。これにより、チームメンバー全員がお互いから学び、最も効果的な解決策を開発するための余地が生まれる。好奇心を受け入れる方法には、部門の優先事項の変化が企業戦略にどのように直接関連しているかを説明する時間を取ること、上級リーダーが何を調整しているかを可視化すること、あるいは通常は耳にしない組織全体からの洞察をチームに提供することなどがある。
すべての人材を活用する
最も善意のあるリーダーでも、えこひいきの影響を受けやすい。例えば、共生関係があるように感じるため、タスクの完了を1人か2人のチームメンバーに頼りがちになるかもしれない。しかし、これは他のチームメンバーが無視されていると感じる一方で、えこひいきされる従業員が負担を感じ始める可能性があり、しばしば不満を生み出す。
包括的なリーダーは、すべてのチームメンバーのスキルを取り入れ、タスクの割り当て方について透明性を持って伝える代替方法を活用する方法を知っている。これにより、誰もが成長する機会を持つ環境が育まれる。すべてのチームメンバーを活用し始めるために、マネージャーは学習曲線の初期段階にある人々にタスクを委任し、トップタレントをメンターとして活動させるべきだ。このアプローチはまた、リーダーがリスクを取り、プロジェクトやタスクのためにチームメンバーを選ぶ際の自分のパターンを探求することを奨励する。
透明性を持つ
意図、好奇心、真正性、透明性に根ざしたリーダーシップは、相互性、そして最終的には信頼を育む。人々は自分の仕事の「なぜ」と、それが顧客や従業員にどのように利益をもたらすかを理解していれば、より積極的に参加する意欲を持つ。しかし、機密保持が必要な場合もあり、リーダーの役割の重要な部分は、その繊細なバランスを管理することだ。その境界が確立されたら、マネージャーは行動のロールモデルとして機能しなければならない。これには、自分の失敗や途中での学習機会を共有する意欲も含まれる。
歴史的に軽視されてきた基本的なソフトスキルが、今や前面に出てきている。光速で進化するテクノロジーと、リーダーに人間性を求める労働力の間で、これらの能力の重要性を無視することはビジネスリスクとなる。この瞬間は、リーダーが主要な開発およびリーダーシップツールとして、そして自己と他者への贈り物として、自分の人間性を活用するよう呼びかけているのだ。
