世界中の企業がAI導入を競う中、ペプシコの取り組み方から学べることがある。ペプシコは世界最高水準のAIツールを購入し、ベンダーに次に構築すべきものを指示しながら、中核プロセスを社内に取り戻している。これは、最高戦略・変革責任者であるアシナ・カニオウラ博士がSalesforce Dreamforce 2025イベントで共有した、同社のプログラムを推進する運営理念だ。
「私たちはAIで強化された中核プロセスを所有したいと考えており、外部委託はしません」と彼女は述べ、同社の基幹システムは第三者ではなくペプシコの社員が管理する必要があると主張した。
プラットフォームパートナーとプロセスの主権
ペプシコは中核プロセスの多くにAIを急速に適用している。しかし、これは最近の革新ではなく、同社はデータ駆動型およびAIシステムをプロセスの中核にすることに焦点を当てた複数年のプログラムを実施してきた。このプログラムは、流行のサイクルに左右されない5つの中核的なビジネス優先事項にAIを結びつけている：消費者との近接性、商業的卓越性、オペレーション、統合ビジネス計画、従業員体験だ。
消費者との近接性とは、より緊密な直接B2C関係を意味する。商業的卓越性は、販売とサービスの活性化をカバーする。オペレーションは、300以上の工場と数千の倉庫にわたる物流と製造を網羅する。統合計画は、商業、財務、供給データを短期・中期・長期の視点で結びつける。従業員体験は、ツール、トレーニング、業務の流れを対象としている。
「これらの主要なビジネス優先事項は、テクノロジーによって再定義される必要があります」と彼女は述べた。
AI業界の動向とは無関係に、カニオウラ氏は3つの計画視点を設定し、それらの柱に作業を固定した。その戦略は共有バックボーンの上に成り立っている。チームは約50のデータレイクを1つのグローバルデータ基盤に統合し、AWSとAzureにGCPが加わるマルチクラウド環境を運用し、分析基盤としてDatabricksと提携し、相互運用性のためにDSXと呼ばれる自社開発のアプリケーション層を構築した。このスタックは、あらゆる市場がアクセスできる単一のデータおよびアプリケーションファブリックを作り出している。
しかし、テクノロジースタックとAI採用の増加にもかかわらず、カニオウス氏は他社から購入またはレンタルすべきテクノロジーと、ペプシコが単独で所有すべきものとの間に明確な線引きをしている。
「私たちは御社の製品を購入します。もし私たちが御社の製品ロードマップに影響を与えられないなら、興味はありません」と彼女は述べた。この姿勢は現在、ペプシコがSalesforce、AWS、Microsoft、ServiceNow、Nvidia、Siemensとどのように協働するかを形作っている。「私たちは自社の要件に基づいてリリースサイクルを定義します」と彼女は付け加えた。
同社はハイパースケーラーや主要な企業プラットフォームを使用するが、それらに縛られることは拒否している。これは、エージェント型AIが企業に浸透するにつれてますます重要になっている。
旧モデルからの変革を推進する
そのバランスは、大規模なアウトソーシングという古いモデルとは異なる。ペプシコはアウトソーシングからハイブリッドアプローチへと移行した。社内のメッセージはシンプルだ。テクノロジー企業は構成要素を提供するが、設計図はペプシコが所有する。
規模がこのアプローチを緊急のものにしている。同社は世界中に300以上の工場と数千の倉庫を運営している。断片化したテクノロジースタックは意思決定を遅らせ、リスクを高めていた。その集中モデルには強力なガバナンスの骨格がある。カニオウラ氏は、法務顧問、監査委員会、取締役会との四半期ごとの監視に加え、規制が遅れている地域でもガードレールを設定するグローバルな責任あるAIポリシーを指摘した。
同社は「1000のAIパイロットを許可する」ことを拒否したとカニオウラ氏は述べた。あらゆる部門が再利用できる中核的な実装セットに焦点を当てた。同社は地理的に70%の共通コアで最上位の企業プロセスを標準化した。残りの30%は現地の規則や税制に合わせて柔軟に対応する。グローバルプロセスオーナーが現在その境界線を管理している。
産業規模でのスキルアップ
ペプシコはプラットフォーム作業と全社的な学習を組み合わせている。同社はすべての従業員にクラウド、データ、自動化の基本的な理解を提供するデジタルアカデミーを立ち上げ、それに続いて18ヶ月前にAIアカデミーを開設した。チームは役割ベースの認定と職種に焦点を当てたカリキュラムを備えた独自の「PepGPT」環境を展開した。トラック運転手でさえ、前方・後方カメラやバイオメトリクスに関連する動的ルーティング、安全性、ルート最適化ツールのための応用AI研修を受けている。
その結果は、2023年にアスペン研究所と実施したケーススタディに表れている。デジタルアカデミーは現在11,000以上の学習資産を擁し、初年度には140,000のモジュール修了を達成し、AzureからDevOps、Power BIまで600の技術認定を提供している。ペプシコの無料の「myeducation」特典は、高校卒業証書から学位まで100以上の資格を提供し、授業料や手数料を前払いしている。登録は需要の高いデジタル分野に偏っている。定着率は向上した。参加者は役割やレベルの変更を見る可能性がほぼ2倍高く、彼らの間での離職率は18%低い。
他のリーダーが取り入れられること
カニオウラ氏は、テクノロジーパートナーに技術だけでなく、開発を支援する自社のエンジニアも連れてくることを望んでいる。それでも彼女は同社の運営モデルの周りに厳格な境界線を引いている。「プロセスは私たちの社員が所有権を感じる必要があるものです」と彼女は述べた。彼女の見解では、以前の波はボットの展開とタスク自動化に過度に焦点を当てていた。現在の波はプロセス再設計に焦点を当てており、インドのプロセスエクセレンスハブが社内市場と協力して70%のコアを組み込んでいる。
同じパートナーとの構築のジレンマに直面している経営幹部にとって、3つの動きが際立っている。カニオウラ氏は、企業はベンダーの製品ロードマップへの影響力を要求すべきだと強調している。プラットフォームが中核プロセスを動かすなら、ベンダーのカレンダーだけでなく、自社のカレンダーに合わせた共同設計とタイムドリリースを主張すべきだ。ペプシコはそれを大型契約の前提条件としている。
第二に、彼女は組織がパイロットをプラットフォームに統合すべきだと主張している。再利用によって新規性を測定する。ペプシコでは200の実装が10の共有サービスになった。その変換により、規模の経済とよりクリーンな制御面が生まれた。
プラットフォームと同じくらい真剣に人材に投資する。ペプシコのデジタルアカデミー、AIアカデミー、myeducationはテクノロジーとデータ基盤の隣に位置している。そのポートフォリオは最前線の役割と企業チームをカバーし、学習をコース修了だけでなく、モビリティの成果に結びつけている。
しかし最大の結論は、AI変革はツールを崇拝すべきではないということだ。カニオウラ氏のフレーズが残る。「私たちはプロセスを所有したいのです」と彼女は述べた。その点は哲学的なものではなく、運用上のものだ。企業がプロセス層を制御すると、モデルを交換し、ベンダーを交換し、制御を手放すことなくテクノロジーの約束を活用できる。
