ビジネスリーダーとして、円滑な移行に備えることは、リーダーシップの任期における最も重要な責任の一つである。自分が退任した後に会社を引き継ぐ人物を特定するには、先見性、メンタリング、戦略的計画が必要である。しかし、この重要なプロセスは、特に会社を離れることをまだ積極的に検討していないリーダーによって、しばしば見過ごされている。
後継者計画は、単に代替要員を見つけるだけでなく、組織の継続性と成長を確保することである。この重要な段階をナビゲートするために、フォーブス・コーチズ・カウンシルのメンバーが、退職や引退の前に後継者計画をいつ、どのように始めるべきかについての最良のアドバイスを共有している。
1. 初日から始める
後継者計画は、その役割に就いた瞬間から始まり、多くの場合それ以前からである。そして、どこでどのように？チームのメンバーを育成し、成長する機会を与える。同僚に連絡を取り、彼らのチームメンバーの強みが何か、それがあなたの役割のパスに合致するかを学ぶ。自分より賢い人材を雇い、機会のギャップを埋める個人を迎え入れる。他者をあなたの役割に引き上げる。 - メーガン・ヘネシー氏、HUMKIND
2. 外部アドバイザーに相談する
エグゼクティブサーチコンサルタントとして、内部の人材を広範な市場と比較するために外部アドバイザーを招くことの価値を目の当たりにしてきた。この視点は客観性を確保し、何が可能かを強調し、内部リーダーの育成や重複のための検索を開始することによって、成功計画を設計することを可能にする。これにより、プロセスにおける透明性と信頼の機会が生まれる。 - ジーナ・ライリー氏、ジーナ・ライリー・コンサルティング
3. 後継について意図的に取り組む
最良の方法は、後継計画について意図的に取り組むことである—将来的に役割が何を要求するかを定義し、早期に優秀な人材を特定し、既存の従業員に成長する実際の機会を与える。そうすれば、身を引く時が来たとき、移行は自然に感じられ、ビジネスは中断なく継続する。 - シェリ・レイニー氏、レイニー・リーダーシップ・ラーニング
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4. 直属の部下を超えて見る
企業のリーダーは初日の直後からこのことを考え始める。これを行うために、リーダーは重要な問題についてのチーム討議、先見的な意思決定、そして多様な人々との関わり方に、様々なレベルのリーダーシップを関与させる。彼らの靴を埋める人は、直属の部下から来る必要はない。リーダーは会社のどこからでも際立った人物を探す。 - リンダ・アレン=ハーディスティ氏、アレン=ハーディスティ・リーダーシップ・グループ
5. 内部からフィードバックを集める
内部を見つめる—そして私が言っているのは代替者を探すということではない（それも起こるが！）。むしろ、全レベルの従業員に匿名で、新しい企業リーダーに何を期待するか、また移行を通じて会社がどのように進化してほしいかについてフィードバックを求める。この貴重な情報をプロセス中の指針として使用すると、より円滑な移行とより強力な会社につながる可能性がある。 - エミリー・カピット、MS、MRW、ACRW、CPRW氏、リフレッシュ・ユア・ステップ、LLC
6. 遺産を保存するために早期に計画する
計画は早ければ早いほど良い。高レベルの後継計画には、2つのレベルでの意識的な努力が必要である。まず、確立された遺産とベストプラクティスを継続する意欲のある人を見つける。そして第二に、舵を取り、新しいものを構築する意欲と能力を持ち、それらの遺産を次のレベルに引き上げ、自分自身の遺産を構築する人を見つける。 - エド・ブジチキー氏、リード・フロム・ザ・フロント
7. 理想的な候補者プロフィールを定義する
あなたの役割に理想的なDISCプロフィールを定義することから始め、次にあなたの成功を推進するものを特定する。適切なスキル、文化的適合性、行動スタイルを持つ内部候補者を探す。彼らがあなたのプロセスを学ぶことができるよう、開発の機会とシャドーイングプログラムを作成する。円滑な移行のために主要な関係と知識を文書化する。 - ラン・ビダーマン氏、RBインターナショナル AKA コーチ・ラン・ビダーマン
8. オープンマインドを保つ
後継者を発見する最良の方法は、オープンマインドを保ち、自分のスキルを超えたスキルを求め、いつでも誰かを見つける可能性に開かれていることである。リーダーの時間の終わりまで待つことは、誰にとっても有益ではない。 - ミシェル・マーティン・ボナー氏、AMMEMPOWERMENT
9. 早期に代替プールを構築する
よく計画された後継計画は通常、企業リーダーが退任する何年も前から始まり、適切な「適合性」のために候補者を適切に選別する時間を持つ。「代替プール」は、過去または現在のメンティー、優れた従業員のパフォーマー、あるいは業界の高パフォーマンスの同僚から構築されることが多い。潜在的な後継者は、彼らの能力と適合性を確認または否定するために文化に浸されるべきである。 - メリッサ・ウェザースビー博士氏、5スター・エンパワーメント
10. 複製ではなく整合性を求める
あなたの靴を埋められる代替者を見つける最良の方法は、複製ではなく整合性に焦点を当てることである。あなたの価値観を共有し、ビジョンを理解し、補完的な強みをもたらす人を探す。メンタリングと明確な期待を設定することで、新鮮なリーダーシップが繁栄できるようにしながら、継続性を確保する。 - ヴィヴ・ババー、MD氏、リーン・シックス・インテリジェンス・グループ
11. 焦点と客観性のバランスを取る
ビジネス戦略と状況（現在と将来）に焦点を当てる。仕事が現在と将来に何を要求するか、そして人々が何をもたらすかについて客観的であること（感情や政治が物事を混乱させないようにする）。プロセスの透明性と個人の機密性のバランスを取る（非現実的な期待を設定したり、不利な情報を開示したりしないように）。幅広い利害関係者からの意見を求める。 - ウィリアム・E・「ビル」・キーファー氏、キーファー＆アソシエイツ
12. 実際のリーダーシップ経験を提供する
内部を見ている場合、それは露出についてである。リーダーシップの役割の後継者候補が、リーダーシップの実際のビジネスに直接触れる機会がないことがあまりにも多い。彼らを取締役会に連れて行く。困難なビジネスや人々の問題について議論し分析する：これらの状況では、彼らにフォローではなくリードさせる。彼らにリスクを取らせ、決断させる。彼らに失敗させる。そして彼らがそうするとき、彼らをサポートする。 - キャスリーン・ウッドハウス氏、ノヴァ・リーダーシップ
13. 後継をビジネスの一部にする
後継について考え始めるのに早すぎることはない！潜在的な内部後継者を早期に特定し、彼らの開発に不釣り合いに投資する。すべての上級または重要なポジションの後継の準備は、イベントではない—それはビジネスの方法の一部であるべきである。それをビジネス継続計画と考え、今日だけでなく将来の成功に何が必要かを考える。 - キャシー・バーンハード氏、KFBリーダーシップ・ソリューションズ
14. プレッシャーの下でリーダーシップをテストする
会社があなたに過度に依存していることに気づいた瞬間から後継計画を始める。まず内部を見て、誰も資格がなければ信頼できるパートナーに目を向ける。候補者がシャドーイングし、ストレッチし、安全に失敗できるように、退出の何年も前から始める。後継者を即位させない—彼らを困難な問題に順番に取り組ませ、他の人が誰に従うかを観察する。プレッシャーは履歴書よりもリーダーシップを明らかにする。 - アラ・アダム氏、アダム・インパクト・インスティテュート
15. 早期に高価値活動を特定する
リーダーが代替者を検討することに不安を感じたり、単にそのための時間を作らなかったりするため、後継計画はしばしば見過ごされる。始める最良の方法は、その役割の高価値活動を特定し、それからそれらのタスクでトレーニングできる適切な価値観と仕事倫理を持つ人を見つけることである。定期的な人材レビューと開発の会話を通じて、このプロセスを早期に開始する。 - ローリー・サドブリンク氏、リード・ウィズ・GRIT
16. 検索基準を広げる
後継計画を立てる際、企業リーダーは現在の状況に必要なスキルとリーダーシップ特性を広く見るために視野を広げるべきである。彼らは後継者のスクリーニングを直属の部下に限定したり、役職に基づいたり、彼らが役割に就いた時に重要だったことに基づいて制限すべきではない。 - プレシャス・ウィリアムズ・オウォドゥンニ氏、マウンテントップ・コンサルティング
17. 新興リーダーを観察し育成する
スタッフのスポットライトと特別な任務を取り入れる。必須のHRモデルの前に、次の2層のリーダーをどれだけよく知っているか？観察と好奇心が始まりである。いくつかのリーダーが特定されたら、彼らに学び、輝く機会を与える。正式な後継計画の演習を行う準備ができたとき、あなたは内部の人材とギャップについての情報に基づいた意見を持つことになる。 - ケリ・フレイジャー=コックス氏、プロモート・リーダーズ、LLC
18. 自己反省から始める
後継者を探し始める最良の場所は自分自身の中—この役割で最初に針を取り上げたバージョンの自分である。人的要因は重要だが、さらに重要なのは、システムを解体することなく役割を埋められるようなプロセスと文化を構築することである。傑作を完成させる仕立て屋のように、自分自身に取り組み、自分のエゴを抑える。この考え方が落ち着けば、代替者を見つけることは自然になる。 - ヴィクトリア・ヴィチェンコ氏、ヴィクトリア・ヴィチェンコ
19. お気に入りよりも適合性を優先する
このプロセスが成功するためには、いくつかの要素が存在する必要がある：知識の移転、プロセスへのコミットメント、時間の献身。高いポテンシャルを持つリーダーは、適合性と可用性について特定され、資格を与えられる必要がある。彼らの開発と成長に関連した計画を作成し、それに従う必要がある。多くのリーダーは、最も資格のある人ではなく、お気に入りを選ぶという間違いを犯す。 - エヴァン・ロス氏、ロス・コンサルタンシー・インターナショナル、LLC.
20. 後継者に実世界の課題を与える
最良の方法は、華やかな任務だけでなく、実際の厳しい課題で潜在的な後継者を試すことである。かつて創業者として扱ったタスクを彼らに与え、彼らがオーナーシップ、ビジョン、そして建設者のマインドセットでその仕事に取り組むかどうかを観察する。真の後継者は、まるで自分のものであるかのように、ミッションを育み、拡大し、前進させることができることを示す。 - サンドラ・バログン氏、ザ・CPAリーダー
