リーダーシップアドバイザーとして20年以上の経験の中で、私は同じ組織内の複数の幹部と仕事をすることが多くありました。私は組み込み型コンサルタントとして活動することを楽しんでいます。なぜなら、それによってリーダーシップのダイナミクスをリアルタイムで観察でき、通常の幹部コーチングだけでは得られない洞察を提供できるからです。私のキャリアを通じて、従業員やリーダーたちがお互いをどう認識しているか、仕事がどのように進められているか、そしてそれらのダイナミクスがパフォーマンスにどう影響するかについて、何千もの会話を重ねてきました。
クライアントと組織文化について話すとき、彼らはしばしば「良い」か「悪い」かという二項対立で表現します。しかし、何十年もの上級リーダーへのアドバイス経験を通じて、私はそのフレームワークにきれいに当てはまる文化に出会ったことがありません。
真実は、最も健全な文化でさえ不具合—何かがおかしいと示す行動パターン—を持っているということです。文化は日々の行動から構築され、人間は不完全であるため、時に機能不全は避けられません。最高のリーダーたちは、「仕事のやり方」が崩れ始めたときを認識し、これらのパターンが定着する前に介入する方法を学びます。
以下は、企業文化に亀裂が生じている可能性を示す5つの一般的なサインです。
1. 非公式な回避策
重大な問題が存在するにもかかわらず、それを解決すべきチームがそうしない場合、他の従業員がしばしばその隙間を埋めるために介入します。例えば、研究部門が使用可能なデータを時間通りに提供しない場合、マーケティングチームは独自のデータプロセスを開発したり、外部の会社を雇って結果を得たりすることがあります—そして、それを自分の部門予算に計上します。
これらの回避策は仕事を進めるのに役立つかもしれませんが、より深い問題が存在することを示す警告サインです。責任を持つチームが過負荷になっていたり、スキル不足だったり、責任を果たしていなかったりする可能性があります。理由が何であれ、リーダーは非公式な回避策を根本原因を調査し対処するための契機と見なすべきです。
2. 会議の後の会議
リーダーが定期的に混乱した、目的のない、または明確さに欠ける会議を運営している場合、参加者はしばしば落ち着かない気持ちで退席します。その結果、彼らは継続的に「会議の後の会議」を開き、リーダーが何を意味したのかを理解したり、独自のアクションプランを作成したりします。
このダイナミクスは、リーダーがチームと効果的につながっていないことを示す危険信号です。極端な場合、これらのサイドミーティングは、公式のリーダーを迂回して仕事を非公式に導く影のリーダーシップグループへと発展します。こうした状況は通常、公式のリーダーにとって良い結果をもたらしません。
3. 循環的な意思決定
チームワークとコンセンサスを重視する文化は、すぐに麻痺状態に陥る可能性があります。すべての決定に複数回のレビューと意見が必要な場合、チームは進展を生み出す代わりに合意を求めることに貴重な時間を浪費します。
この「ループ」ダイナミクスは、組織が機会を逃したり、イノベーションを遅らせたり、高いパフォーマンスを発揮する人材を苛立たせたりする原因となります。リーダーは、コラボレーションが回避行動に変わるタイミングを監視し、決定権と責任を明確にするために介入すべきです。
4.有害な前向きさ
もう一つの一般的だが微妙な機能不全の形態は、従業員が何が何でも前向きな態度を示すプレッシャーを感じ、報復を恐れて実際のビジネス上の問題について議論しないことを選ぶ場合に発生します。しばしば従業員は、否定的な意見を表明したり、実際のビジネス上の問題を明らかにしたりすることで「バスの下に投げ出される」ことを望まないと話します。この表面的な調和は、不満の表現を抑制し、緊急の問題への解決策を見つけることを遅らせる可能性があります。
有害な前向きさは、多くの場合、上級リーダーの行動を反映しています。従業員はリーダーシップが問題を聞きたくないときをすぐに学び、実際には異なる感情を持っていても、前向きな行動やコメントを強調し始めます。この力学と戦うために、リーダーはすべての問題について誠実で建設的な議論に対する寛容さを示す方法を見つけなければなりません。
5. 消えることのない過去の対立
企業の初期段階は、しばしば動きが速く、激しく、深い感情を伴います。創業者は家族や親しい友人よりも互いに多くの時間を過ごすかもしれません。そのような要求の厳しい初期の頃、対人関係の緊張が生じることがあります—認識された裏切り、価値観の根本的な不一致、または激しい意見の相違などです。ある人やグループが他者に深い感情的な傷を与える行動をとると、それは企業文化に永続的な痕跡を残す可能性があります。
ビジネスが成長するにつれて、それらの初期の対立は文化的規範として硬直化することがあります。例えば、創業初期の創業者間の裏切りは、後に広範な不信の文化として現れるかもしれません—人々がどのように交流し、意思決定を行うかを微妙に形作る、古い痛みの語られない遺産です。多くの場合、従業員はなぜこれらの文化的ダイナミクスが存在するのかを理解していません。
企業の文化が未解決の「核心的な傷」を抱えている場合、典型的なプロセス改善だけではそれらを修正できません。理想的には、関係者が表面下に残る感情的な残滓を認識し、意図的にそれを癒すために取り組む必要があります。訓練された調停者やコーチがこのような状況で役立つことがあります。それらの初期の断絶が直接対処されない限り、企業の文化は壊れた関係を反映し続けるでしょう。
企業が成長するにつれて、最も健全で成功している企業でさえ、これらの文化的不具合の1つ以上の兆候を示すことがあります。しかし、優れたリーダーはそれらを認識し、組織的な機能不全に発展する前に早期に対処するために行動します。
