株式市場は短い物語を好む。今年、S&Pの上昇はおなじみの企業数社によって牽引されてきた：エヌビディア、マイクロソフト、アルファベット、アマゾン、メタはすべてAIの波に乗っている。投資家やアナリストは彼らの株価の上昇を見て、単純な物語を自分に語る：正しいトレンドを後押しすれば、成長が続くと。
短期的には、それは確かに正しい。しかし、今日誰が勝っているかだけを見ていると、より広い教訓を見逃してしまう。
現在リードしている企業は、単に最もホットなサイクルに乗っているだけではない。彼らは独自の新しいサイクルを創造してきた。エヌビディアはゲームを超えてAIインフラへと拡大した。マイクロソフトはクラウドサービスに大きく賭けた。そしてメタはプラットフォームを中心に自社を再定義した。同じパターンはシリコンバレー以外の企業にも見られる：未来志向のリーダーたちは、他の誰もがまだ古いゲームの最適化に取り組んでいる間に、早い段階で自分たちの戦場を選ぶ。彼らは、どの戦場に参入するか、どのゲームをやめるか、そして各動きが企業全体をどう強化するかについて、大胆な選択をする。
「どこで勝負するか」の一般的な罠を避ける
リーダーたちはあまりにも頻繁に、どう勝つかに執着する：コスト構造、競争優位性、実行力。彼らはどこで勝負するかについて考える時間が少ない：そもそも正しい戦場で競争しているかどうかを評価することだ。それはしばしばより重要である。結局のところ、ひどい地域にある古い家を修繕するために財産を費やす意味はない。
逆に、現在志向のリーダーたちが現在の戦場を超えて拡大しようとするとき、彼らはしばしば同じ間違いを犯す。「どこで勝負するか」に関する一般的な罠に陥るのはあまりにも簡単だ：
- 隣接性と機会を混同する：地図上で右に1インチ動くのは簡単だが、それはめったに変革的ではない。
- 過去のデータに頼る：過去の成功は安全に感じるかもしれないが、本当の「どこで勝負するか」の問いは、昨日のパフォーマンスではなく明日の成長についてである。
- 一つの大きなアイデアに集中する：単一の領域に全てを賭けることはチームを集中させるかもしれないが、リスクとアップサイドを最適化するには複数の領域のポートフォリオを探索する必要がある。
- ランダムなイノベーションを追いかける：クールなアイデアは楽しいが、自社のビジネスと切り離された領域に移動することは、相乗効果や優位性の可能性を減らす。
企業がこれらの罠に陥るのは、伝統的な戦略手法が機会領域の定量化に過度に重点を置く傾向があり、一方で企業のイノベーション施策は明るく輝く対象を追いかけるからだ。未来志向のリーダーたちは、この針の糸を通すためには、これらの罠を避け、他者がまだ見ることのできない未来へと飛躍する勇気が必要だと認識している。
では、変革的な「どこで勝負するか」の動きをするには何が必要なのか？それを最もうまく行った企業のいくつかを見ると、5つの異なる戦略が見えてくる。それぞれが、リーダーがどのように隠れた強みを見つけ、衰退を予測し、自分たちが何者であるかを再定義し、ホワイトスペースに踏み出し、相互強化するエコシステムを構築するかを示している。これらは一緒になって、戦略における最も重要な決断の一つに直面するあらゆるリーダーのためのプレイブックを形成する。
1. 隠れた強み
最も良い出発点は、あなたを素晴らしくしているものから始めることだ。それは市場がどこに向かうかを推測することではなく、あなたがすでに独自にうまくやっていることを認識し、それがより大きな分野にどのように役立つかを問うことである。
2000年代初頭、アマゾンはまだ単なるオンライン小売業者だった。野心的な目標を持ってはいたが。成長は爆発的だった。しかし、ビジネスが成長するにつれ、各チームはデータセンターからデータベースまで、同じインフラを再構築することになった。時間が経つにつれ、アマゾンを速くしていたものが今や足を引っ張るようになっていた。
重複と生産性の損失を見て、アマゾンは開発者がオンデマンドでコンピューティングパワーとストレージにアクセスできるよう、共有内部サービスを構築することを決めた。そのとき、ジェフ・ベゾス氏とそのチームは気づいた：アマゾンがこれに苦労しているなら、他のすべてのeコマース企業も同様だろう。そして新しいスタートアップがオンラインになるにつれ、多くの企業はそのインフラを一から構築するのではなく、レンタルしたいと思うかもしれない。アマゾンはインフラプロバイダーとして知られていなかったかもしれないが、静かに世界最高の一つになりつつあった。
その洞察から、Amazon Web Servicesが誕生した。これは現代史の中で最も重要な「どこで勝負するか」の拡大の一つである。内部開発者向けのツールキットとして始まったものが、世界の残りの部分のための製品になった。AWSはアマゾン帝国の中で最も収益性の高い部分に成長し、年間1240億ドルの経常収益を生み出している。AWSはブレインストーミングセッションから生まれたわけではない。それは隠れた強みを認識し、商業化することから生まれた。
リーダーへの教訓：あなたがすでにうまくやっていることを活用せよ。時に最も大胆な動きは、一見無関係に見える分野に踏み出すことだが、あなたの能力がゲームを変えることを可能にする場所だ。あなたの業務の中に、新しいビジネス、そして恐らく新しい産業のための原材料が埋もれているかもしれない。
2. 刷新のための賭け
最も大胆な動きは、リーダーが自社の衰退の現実に直面するときに生まれることが多い。あなたの中核ビジネスがピークに達しているなら、最も困難だが賢明なステップは、現在のビジネスが悪化する前に、次の戦場に会社を賭けることかもしれない。
これの最も良い例の一つは、AWSの競合の形で現れた。2000年代後半までに、マイクロソフトは無関係になる危険にさらされていた。その歴史的な稼ぎ頭であるWindowsとOfficeは横ばいになっていた。PC販売は平坦化していた。グーグルは無料のクラウドベースの生産性ツールを提供していた。
もちろん、一部の専門家は衰退が周期的なものであり、販売はいずれ回復すると主張した。ウォール街のコンセンサスは、マイクロソフトは既存のフランチャイズの利益率を最大化しようとすべきだというものだった。しかしサティア・ナデラCEOとそのチームは、他の人が見なかったものを見た：パッケージソフトウェアの衰退は周期的なものではなく、構造的なものだった。コンピューティングの未来はクラウドを通じて提供されるサブスクリプションベースのサービスに存在するだろう。
クラウドへの移行は、今度はマイクロソフトにクライアントにインフラサービスを販売する能力を与えるだろう。そしてそれはマイクロソフトをAWSと直接競合させることになる。AWSはこの分野で早期にリードを取っていた。代替案がなかったため、マイクロソフトは前進することを決めた。
その賭けは成功した。今日、Azureはマイクロソフトのビジネスの中心であり、収益の最大のシェアと最速の成長を占めている。かつてWindowsに生死を賭けていた企業が今やクラウドで繁栄している。
リーダーへの教訓：長期的な衰退を予測し、次の戦場にコミットせよ。あなたの中核ビジネスがピークに達しているなら、新しい場所で勝負する時だ。衰退が起きていないふりをしても救われない。それを予測することで救われるかもしれない。
3. アイデンティティのシフト
時に、本当のブレークスルーは、あなたが何者であるかを再定義することから来る。あなたが何を作るかから、なぜあなたが重要なのかへとシフトするとき、全く新しい可能性が開かれる。
1世紀以上にわたり、ノースウェスタン・ミューチュアルは生命保険会社として知られてきた。その代理店は家族を最悪のシナリオから守るように設計された保険を販売していた。しかし2000年代初頭までに、生命保険への加入は減少していた。人口統計が変化し、若い消費者は購入せず、持続的な低金利が収益を侵食した。
停滞に直面し、ノースウェスタン・ミューチュアルは重要な再定義を行った。保険商品の販売者としての自己認識をやめ、財務的健全性の管理者として自分を見るようになった。そのシフトは資産管理、退職計画、投資アドバイザリーへの扉を開いた。
この動きは単なる多角化ではなかった。それは会社のアイデンティティそのものを変えた。かつて保険を販売していた代理店は、より広い権限を持つ金融アドバイザーになった。保護を求めてきた顧客はガイダンスのために留まった。今日、資産管理はノースウェスタン・ミューチュアルの最も急成長しているビジネスの一つである。
リーダーへの教訓：あなたがどのビジネスにいるかを再定義せよ。あなたが販売する製品を超えて、あなたがどのような目的を果たしているかを問え。その答えは、あなたが考えたこともない領域に参入する自由を与えるかもしれない。
4. より大きなニーズ
時折、企業はより大きな領域に飛躍するチャンスを得る。より大きなニーズを見て、大胆なリーダーたちは、つながっていないが本来つながるべきビジネスを一緒にする。
CVSは小売薬局チェーンとしてビジネスを構築した。数十年間、それは処方箋の仲介者であり、利便性で顧客を引き付け、小売商品で利益を補完していた。2000年代初頭までに、そのモデルの経済性は悪化していた。ジェネリック医薬品が利益を圧縮し、オンライン競争が店舗を弱体化させた。
CVSは処方箋が大きなニーズ、つまり健康を維持するための解決策であることを認識した。2006年、CVSは店舗内でヘルスケアを提供するためにMinuteClinicを買収した。1年後、処方箋給付を管理するためにCaremarkと合併した。そして2018年、CVSはアメリカ最大の健康保険会社の一つであるAetnaを買収した。一連の大胆な動きで、CVSは薬局小売を超えて、より広いヘルスケアエコシステムへと飛躍した。
リーダーへの教訓：あなたのビジネスが顧客の持つより大きな一連のニーズに役立っているかどうかを検討せよ。そしてそれらのニーズを満たすことができるエコシステムを構築せよ。
5. フライホイール
もちろん、新しい「どこで勝負するか」の答えは会社の注意を散らすべきではない。最も強力な戦略は互いを強化するものだ。CVSのように、本当の魔法は各連続した動きが前の動きを強化するときに起こる。時間とともに、競合が触れることのできないシステムを作り出す。
1950年代、ディズニーはアニメーションスタジオだった。その映画は愛されていたが、収益は不安定だった。ウォルト・ディズニーのテーマパークのアイデアは、良くても風変わりに、悪くても無謀に思われた。映画が観覧車や城と何の関係があるのか？
しかしウォルト・ディズニーは批評家が理解していなかったことを理解していた。パークは単なる別のビジネスラインではなかった。それは人々が既に愛している物語の中で生きることができる場所だった。その認識が彼をシステムの構築へと駆り立てた。ディズニーが作成したいわゆる相乗効果マップは戦略のマスタークラスである。1957年に作成されたそれは、すべてのディズニープロパティが複雑な関係のウェブの中でどのように役割を果たすかを概説している。映画がパークの来場を促進し、パークが商品を推進し、商品がキャラクターの認知を強化し、テレビが物語を生き続けさせる。
リーダーへの教訓：あなたの動きが他の動きを強化して自己持続システムになることを確実にせよ。最高の「どこで勝負するか」の動きは単独のものではない。それらは競合が簡単に模倣できない優位性に複合するような、相互強化の選択のシステムを作り出す。
通底するのは勇気
緩やかな衰退につながる簡単な道がある。より困難な道—未来を定義する道—は、異なる問いを投げかけることだ。私たちはどのような隠れた強みを解き放つことができるか？今直面する必要のある将来の衰退は何か？私たちはどのようにアイデンティティを再定義し、ホワイトスペースに踏み出し、自己強化するシステムを構築するのか？
疑いなく、今日の成功の快適さを超えて見るには勇気が必要だ。すべての賭けが成功するわけではない。不確実性に直面して、ほとんどのリーダーは頭を下げ、昨日のビジネスを最適化し続けることを選ぶ。まれに飛躍を選ぶ者もいる。数年後に振り返ると、彼らの選択の多くは明白に、あるいは必然的に見えるだろう。しかしその瞬間には、それらは恐ろしく感じる。それが「どこで勝負するか」を拡大することの本質だ。それは単なる戦略的決断ではない。それは想像力の行為であり、神経の試練である。それを受け入れるリーダーたちは単に未来に適応するだけでなく、それを創造する手助けをするだろう。
