Mindaugas Čaplinskas（ミンダウガス・チャプリンスカス）氏は、大手レジデンシャルプロキシプロバイダーであるIPRoyalの共同創業者兼戦略アドバイザーである。
Software as a Service（SaaS）製品がスケールする際、従来のユニットエコノミクスのルールはもはや適用されないと考えたくなるかもしれない。規模の経済への期待がさらにこの考えを後押しする。しかし、単位あたりの収益性に対する監視不足は、私がSaaS企業が躓く一般的な理由だと考えている。単価の概念はデジタルビジネスモデルにも依然として適用されるが、その考え方を変える必要がある。
SaaSにおけるユニットエコノミクスの理解
ユニットエコノミクスとは、製品やサービスの単一ユニットに関連する収益とコストの分析を指す。この考え方は、単位あたりの収益性を測定する複雑さを単純化することにある。本質的に、各ユニットが企業に利益をもたらすかどうかを問うているのだ。
例えばコーヒーショップでは、1杯のコーヒーの平均販売価格から、労働力や設備などのコストを差し引くかもしれない。そして各ユニットは固定の収益とコストを生み出す。この例では「ユニット」が何かは明確だが、SaaSビジネス（あるいはデジタルビジネス全般）では、ビジネスモデルや戦略によって定義が異なる場合がある。SaaSにおいて、「ユニット」は以下に関連する可能性がある：
• 顧客：ユーザーアカウントやサブスクリプションなど
• トランザクション：APIコールなど
• リソース：使用されるGBや帯域幅など
• アクセス：ソフトウェア内の特定機能など
測定可能である限り、製品やサービスの意味のある区分は「ユニット」として扱うことができる。ここがSaaSのユニットエコノミクスが従来のビジネスよりも複雑になる点だ。ユニットの定義方法にはより多くの間違いの余地がある。
ビジネス評価を向上させるものをユニットとして扱いたくなる誘惑がある。あるいは逆に、ビジネスモデルを表すものを批判的に評価したくなる。顧客獲得コスト（CAC）、ライフタイムバリュー（LTV）、解約率などの指標を含むより広範なフレームワークを実装することで、より正確な全体像を把握できる。
コーヒーショップの例とは異なり、特にほとんどのSaaSビジネスが繰り返しの購入やサブスクリプションに依存しているため、ユニット価値は最初に販売されたユニットから計算することはできない。代わりに、健全なSaaSのユニットエコノミクスはビジネスのより戦略的な見方に依存している。さらに、ソフトウェアは多様な専門家グループ（開発者、ウェブデザイナー、マーケターなど）によって制作・販売されるため、コスト計算はより複雑になる。新しいSaaS顧客は短期的には収益性がないように見えても、長期的には収益性がある可能性がある。ビジネスのデジタルな性質と規模の経済が全体像を歪めているとしても、ユニットエコノミクスの基本は依然として同じである。
規模の経済
規模の経済とは、生産規模が拡大するにつれて単位あたりの平均コストを削減するプロセスを指す。固定費の分散、大量購入による割引、運用効率などを通じて、より高い収益性を可能にする。SaaS企業は規模の経済を独自に活用している。
Amazon Web Servicesなどのクラウドコンピューティングサービスは、比例的なコスト増加なしに何百万もの顧客にサービスを提供できる。多くの場合、製品がスケールするにつれて、顧客1人あたりのインフラコストが削減される可能性さえある。各ユニットの販売がコストを比例的に増加させるコーヒーショップの例と比較すると、SaaSのユニットエコノミクスを完全に無視したくなる理由が分かる。しかし、単価計算のより広範なフレームワークは、ユニットエコノミクスの影響を先送りするだけだ。
Uber：「まずスケールし、後で解決する」のケーススタディ
典型的なSaaSではないが、Uberは規模の期待が実現せず、代わりにビジネスモデルの弱点が明らかになった適切で広く議論されている例である。Uberはまず利益率を下回って運営し、後に大きな市場シェアを獲得した時点で収益性を得ることを目指した。Uberはすでに主要市場で飽和に近い状態（ペイウォール）に達しているが、収益性に達したのは最近であり、それには10年以上かかった。
積極的なスケーリングの下でも、タクシービジネスモデルの基本的なメカニズムは同じままだ。Uberの「ユニット」を1回の乗車と考えると、コストはほぼ線形に拡大する。各乗車には依然としてドライバー、ルーティング、地域の規制、カスタマーサポートなどの費用が必要だ。Uberの場合、顧客が増えてもCACは削減されないようだ。一部の研究では、Uberが回避が難しい異なる規制を持つ新しい市場に参入するにつれて、コストが増加する可能性があるとさえ主張している。それが真実かどうかは議論の余地があるが、収益成長だけに焦点を当てることがユニットエコノミクスを破壊するリスクがあることは明らかだろう。
プロキシ市場：制御されたスケーリング
完全にデジタルなビジネスモデルは存在しない。ユニットの定義はそれぞれ、実世界のインフラを必要とする。どこかの時点で、製品がスケールした後に明らかになるリソースのボトルネックが生じる。
SaaS企業では、これらはインフラコスト、カスタマーサポートの負荷、予期しない販売サイクル、規制要件、その他のリソース制約である可能性がある。Uberの場合のように、後でそれらを解決することを期待して事業をスケールするための資金調達は、ハイリスク・ハイリターンの戦術だ。
多くのプロキシプロバイダー（私の会社を含む）は、顧客の要求に合わせてビジネスモデルを適応させ、ローリスク・ハイリターンの機会を追求している。これは、特定の顧客セグメントに合わせて製品の成長を制御することで、リソースのボトルネックを解決するのに役立つ。これは、特定の課題に焦点を当てることで、獲得した各顧客の収益性（LTV）を向上させるための長期戦略だ。より大きなセグメントにそのようなサービスをスケールすることでCACが低下する可能性があるとしても、各顧客の収益性はおそらく小さくなり、同じかさらに多くのリソースのボトルネックを生み出すだろう。
LTVとCACの比率だけでは、後に発生する可能性のあるリソースのボトルネックを示すことはできない。ユニットエコノミクスの観点で考えることは、スケーリングプロセスを制御し、可能な実世界の制約に合わせてビジネスを最適化するのに役立つ。
これが、制御されたスケーリングが多くのSaaSビジネスにとって最良のローリスク・ハイリターン戦略だと私が考える理由だ。それは健全なユニットエコノミクスを維持しながら、ニッチ市場で繁栄することを可能にする。継続的な成長は最初は報われるかもしれないが、多くの場合、ユニットエコノミクスの基本を無視している。
