ブライアント・リチャードソン氏は、顧客体験を通じてビジネスリーダーの成長を支援している。彼はReal Blue Skyの創業者である。
ほとんどの組織は、どう活用すべきか分からないほど多くのデータを抱えている。ダッシュボードはKPIであふれ、会議はグラフで埋め尽くされる。レポートは「将来の参考」のために保管されるが、実際に参照されることはない。
問題は測定の不足ではない。多くの場合、間違ったものを測定しているか、発見したことに基づいて行動できていないことだ。
ここで結果アジリティが重要になる。
私のCRAFTアジリティフレームワークの5つの柱の1つである結果アジリティは、単に数字を達成することではない。それは成功の測定方法を変革し、あらゆる指標が成長と連携を促進するようにすることだ。測定と意味を結びつけ、パフォーマンスの洞察を、ビジネスがどのようにリードし、学び、成長するかという生きた呼吸する一部に変える能力である。
活動よりも成果を重視
ほとんどの組織では、人々が何を達成したかを測定するよりも、何をしているかを追跡する方が簡単だ。問題は、通話量、会議数、キャンペーン送信数などの活動指標では、実際に成果を上げているかどうかがほとんど分からないことだ。
コンタクトセンターの平均処理時間を例に取ろう。これは追跡しやすい指標だが、これが最重要指標になると、顧客体験を静かに損なう可能性がある。目標を達成するために通話を短くするよう指示すると、1回の対応で数秒節約できるかもしれないが、未解決の問題、不満を抱えた顧客、再問い合わせの増加というコストがかかる。
結果アジリティとは、活動から成果へと焦点をシフトすることだ。この例では、より良い指標は初回解決率、顧客満足度、または維持率かもしれない。これらの数値は、顧客が対応の前よりも後の方が状況が改善されたかどうかを反映している。
それは以下の間に明確な線を引くことだ：
• 重要業績評価指標（KPI）：成長と顧客価値に直接結びついた「バイタルサイン」。
• 診断指標：KPIが特定の傾向を示している理由と、それに対する対処法を説明するのに役立つ補助的な詳細。
文化、チーム、テクノロジーが連携して機能すると、すべての5つのCRAFTの柱を通じて織り込まれたテーマとして、その焦点は自然なものになる。重要なことを測定し、見たことに基づいて行動し、ノイズを排除する。
文化が真の原動力である理由
スプレッドシートだけで結果アジリティを達成することはできない。真の力は、測定が強力な組織文化の上に重ねられたときに現れる。そのような環境では、パフォーマンスは圧力によって作り出されるのではなく、組織が毎日考え、行動し、運営する方法から自然に生まれる。
リーダーは結果に対する透明性をモデル化する。チームは指標を武器ではなく、共有のスコアボードとして見る。洞察は四半期レビューに埋もれるのではなく、アクセス可能で可視化され、日常の会話の一部となる。
そうなると、数字は報告要件であることをやめ、エネルギーの源になり始める。
習慣としての継続的改善
結果アジリティは継続的改善によって成長する。それはすべての微小な変化を追いかけたり、常に大規模な改革の状態にあることを意味するのではない。パフォーマンスデータを意図的に使用して、毎日少しずつ改善することを意味する。
シックスシグマやリーンなどの実証済みの規律は、製造業だけのものではない。サービスや体験重視の環境でも強力になり得る。共通のスレッドは、正しいことを測定し、ギャップの根本原因を見つけ、的を絞った有意義な変更を行うことだ。
そして重要なことに、それらの変更はバインダーに収まったままではない。テストされ、追跡され、効果があれば拡大される。
回顧的から予測的へ
10年前、ほとんどの組織はバックミラーを見て、前四半期のパフォーマンスを分析して次に何をするかを決定することに満足していた。結果アジリティはそれをさらに進める。適切な運用規律とテクノロジーがあれば、ニーズとパフォーマンスの結果を、それらが発生する前に予測し始めることができる。
これは顧客体験において特に重要だ。満足度の低下は突然現れることはほとんどない。それはしばしば、従業員のエンゲージメント、運用の遅延、デジタルの摩擦などの小さな信号に先行される。結果アジリティは、介入するのに十分早くそれらの点を結びつける。
結果アジリティを実現する
組織に結果アジリティを組み込みたいなら、ここから始めよう：
1. 指標を監査する。どの数字が真に成長と顧客価値を促進し、どれが単なるノイズであるかを特定する。
2. 所有権を明確にする。すべての重要な指標には、それを改善する責任を持つ明確な所有者がいるべきだ。
3. 「なぜ」に合わせる。各KPIがなぜ重要で、戦略にどのように結びついているかを全員が理解していることを確認する。
4. ループを閉じる。パフォーマンスの洞察をリアルタイムで意思決定に活用し、変更と結果を目に見える形で伝える。
5. 行動をモデル化する。リーダーは結果を単なる説明責任のためではなく、学習のためのツールとして扱わなければならない。
最後に
CRAFTアジリティフレームワークは、文化の連携、結果アジリティ、認識、適合性、戦術という5つの相互に関連する能力に基づいている。これらは組織が変化に単に反応するだけでなく、変化をリードするのを助けるために連携して機能する。
これら5つのうち、結果アジリティはアンカーである。測定に対する適切なアプローチがなければ、文化アジリティは漂流し、認識アジリティは明確さを失い、適合アジリティは人材を最適化できず、戦術アジリティは証拠を欠く。
結果アジリティを組織に組み込むと、数字は抽象的なものではなくなる。それらは成長、連携、最も重要なことを提供する能力の物語になる。
