エリック・グリーンスタイン氏はGet Logistic Solutionsのマネージングディレクターとして、組織の拡大、リスク軽減、デジタルギャップの解消を支援している。
成長はほぼすべてのビジネスリーダーの目標である。しかし、信頼のない成長—持続可能性を担保するセーフガードを欠いた成長は、機会ではなく脆弱性を生み出す。
私はこれを、ある高級品ディストリビューターとの仕事で直接目の当たりにした。関税の上昇とインフレにより、彼らのキャッシュフローは極度の圧迫を受けていた。インドからの関税が50%のままであれば、近い将来に事業を閉鎖せざるを得なくなる可能性が高かった。問題は売上ではなく、リスク戦略の欠如だった。
そこでアプローチを転換した。信用保険を通じて売掛金を担保化することで、同社はキャッシュフローを安定させる銀行与信枠を確保できた。同様に重要なこととして、顧客リスク評価と事前承認された与信限度額を提供する情報ベースのツールを導入した。ディストリビューターは、誰に信用取引を拡大できるか推測する代わりに、明確なガードレールを持つようになった。この変更は売掛金を保護するだけでなく、以前なら避けていたような新規顧客との取引を拡大する自信を与えた。
私は様々な業界で同様の事例を目にしてきた。あるテクノロジー業界団体での同業者との会話で、SaaSプロバイダーは導入促進のためにライセンス期間を延長していると説明した。しかし、解約率が上昇し支払いが遅れると、キャッシュフローは深刻な影響を受けた。表面上は成長戦略が強固に見えても、適切なリスク戦略がなければビジネスは苦しむことになる。
業種を問わず、パターンは一貫している：リーダーたちは回復力を見過ごしながら機会を追求する。成長とリスク管理の間のギャップ—「信頼の分断」—は拡大しており、このビジネスサイクルにおける最も重要な課題の一つとなっている。
成長だけでは不十分
リーダーたちは、成長がいかに脆いものであるかを過小評価しがちだ。売掛金が確保される前に売上が計上され、冗長性なしにサプライチェーンが拡大され、顧客の支払能力に関する実質的な可視性なしに信用取引が拡大される。これらの盲点は、最終的に利益と信頼の両方を損なうリスクを生み出す。
リスクは成長の妨げと見なされがちだが、実際は逆である。戦略に組み込まれると、リスク管理は成長の加速要因となる。調査結果もこれを裏付けている：リスク管理を（単なるコンプライアンスではなく）戦略の基本として扱う組織は、より強力な成長を遂げ、目標達成に向けてより良いポジションを確保する傾向がある。
過去にも同様の事例がある
歴史が明確に示している。2008年、企業は信用販売を拡大したが取引相手のエクスポージャーを無視した—リーマン・ブラザーズなどが破綻すると、デフォルトが市場全体に連鎖した。
2020年には、効率性を重視して最適化されたサプライチェーンが、ストレスの下で崩壊した：原材料不足、輸送のボトルネック、労働力の混乱が業界全体の脆弱性を露呈させた。
そして今日、eコマースが急成長する一方で、詐欺や顧客のデフォルトリスクも同様に上昇している。
このパターンは繰り返される：成長が先行し、回復力が後れを取る。
成功している企業と失敗している企業
繁栄する企業は、成長戦略にリスクを組み込んでいる企業だ。彼らは上振れと下振れを同時に評価し、信用拡大と売掛金保護を組み合わせ、単一障害点を避けるためにサプライチェーンを多様化する。
対照的に、つまずく企業は通常、リスクをコンプライアンスのチェックボックスとして扱う。彼らはガードレールなしに収益を追求し、多くの場合「ここでは起こらない」という前提で運営している。しかし、それは必ず起こる。
その違いはシンプルだが決定的だ。成長と回復力を結びつける企業は、顧客の信頼と投資家の信頼を獲得する。そうでない企業は、最終的にその代償を払うことになる。
ビジネスリーダーが今すべきこと
では、リーダーはどのように前進すべきか？私のクライアントとの仕事から、4つのアクションが際立っている：
• ビジネスケースにリスクを組み込む。 すべての成長イニシアチブは、「何が間違う可能性があるか—そしてそれをどう軽減するか？」という問いに答えるべきだ。このステップを飛ばすリーダーは、強みと共に弱点も拡大するリスクを負う。
• 売掛金を保護する。 私はクライアントにいつも言っている：売上は回収されるまで完了しない。売掛金を保護することは、収益を確保するだけでなく、企業の借入能力、投資能力、成長への再投資能力も強化する。
• サプライチェーンを多様化する。 回復力には、単一のルートやパートナーへの依存ではなく、選択肢が必要だ。確かに、冗長性は短期的には効率性を低下させるかもしれないが、混乱が発生した際には配当を生み出す。
• リスクを共通言語にする。 リスクは財務部門だけの仕事ではない。営業、運営、経営陣は早期に協力し、インセンティブを調整し、成長の意思決定が開始前にストレステストされるようにしなければならない。
成長は刺激的だ。しかし、信頼と回復力がなければ、それは脆いものだ。今後数年間に繁栄する企業は、単に機会を追求するだけでなく、それを保護する企業だろう。
