サラ・エドワーズ氏は、プロフェッショナルサービスオートメーション（PSA）ソリューションの大手プロバイダーであるKantataの最高製品責任者（CPO）である。
現実を見てみよう：PMIの最近の調査によると、プロジェクトの48%しか「成功」とみなされていない。これは、プロジェクトが労力と費用に見合う価値を提供しているかどうかを測定した場合の数字だ。
この「失敗」は多くの場合、実行ではなく、企業が「成功」をどう測定するかにある。そしてそれは企業にとって単なる金銭的損失以上のものをもたらしている。顧客との関係を損ない、成長を停滞させ、プロジェクトマネージャー（PM）を戦略的ビジネスパートナーではなく、単なる高級タスク調整役に変えてしまっているのだ。
C層のリーダーとPMが聞くべき不都合な真実—なぜ彼らは成功を間違って測定しているのか、そして代わりに何に焦点を当てるべきなのかを見ていこう。
プロジェクト管理のパラドックス
PM諸君、正直に答えてほしい：あなたは自分にとって重要なことを測定しているのか、それとも顧客にとって重要なことを測定しているのか？
顧客はタスクの完了よりも、協力、信頼、共有責任を重視している。私は何百ものプロフェッショナルサービス組織でこの重大なギャップを目の当たりにしてきた。チームはマイルストーンの達成を祝う一方で、顧客は自分たちが受け取っている価値に疑問を抱いている。
犯人は？間違った指標に焦点を当てていることだ。成果物で成功を定義するのではなく、結果で成功を定義する必要がある。
従来のプロジェクト管理は従来のKPIに頼っている：納期通り、範囲通り、予算内。しかし顧客が実際に気にしているのは：このプロジェクトは自分のビジネス上の問題を解決したか？測定可能な影響が見られるか？このイニシアチブは自分が成功するために必要な結果をもたらすか？
要するに：プロジェクトは取引的だが、結果は変革的なのだ。
これは単なる考え方の転換ではなく、競争上の必須事項だ。飽和した市場では、納期と予算はもはや差別化要因ではない。リカーリングレベニューモデルでは、顧客は単に完了した成果物ではなく、継続的な価値を求めている。
AIが定型業務を自動化し、提供の経済性を変えるなか、重視されるのはタスク管理ではなくビジネスへの影響だ。焦点は時間ではなく結果にある。PMは今や戦略的な役割であり、単に納期を管理するだけでなく、結果に影響を与えることが期待されている。
結果の革命
現在、多くのプロフェッショナルサービス組織は依然として時間と材料費または固定料金で価格設定している。しかし提供モデル—そして請求モデル—は進化している。
最近では、顧客が従来の提供指標と感情や結果の指標を統合するケースが増えている。実際には、マイルストーンのチェックリストからプロジェクト提供中のビジネスへの影響と「体験」の追跡へと移行している。
例えば、私の組織では内部的に、価値に沿ったキックオフと積極的な価値追跡を実施して、関係とプロジェクト結果の両方を改善する取り組みを行っている。相互に合意した顧客結果戦略に沿ったこのアプローチは、単なる成果物ではなくプロジェクトの価値に焦点を当てた提供の会話へとシフトさせる。これにより信頼が構築され、更新と拡大につながる可能性がある。
変革のフレームワーク
競争の激化と顧客との反復ビジネスを推進する必要性が高まるなか、結果ベースの証拠が鍵となる。
プロフェッショナルサービスオートメーション（PSA）ソフトウェアプラットフォームは、この考え方の転換を先導し始めており、チームが消化率や完了時推定（EAC）などの従来の指標と並んで、感情、採用率、価値実現などの非伝統的なKPIを追跡できるようにしている。
結局のところ、測定できないものは管理できず、最近まで「結果測定」は科学というよりも芸術だった。
しかしテクノロジーは方程式の一部に過ぎない。一般的に、企業は提供活動をビジネスへの影響にどう結びつけるかを理解すべきだ。このようにプロジェクトを追跡することで、時間の経過とともに人材、スキル、顧客への影響をマッピングすることで組織的インテリジェンスも構築される。
このシフトを行う準備のあるリーダーのために、ここにロードマップを示す：
1. キックオフ時に成功指標を再定義する。成果物のみを定義する契約の受け入れをやめよう。すべてのエンゲージメントは、顧客のビジネスにとって重要な結果指標を明示的に明記すべきだ。
2. リアルタイムの価値追跡を実施する。月次ステータスレポートを超えよう。プロジェクトライフサイクル全体を通じて顧客の感情、採用率、ビジネスへの影響を捉えるツールを導入しよう。
3. 測定を引き渡し後まで延長する。真のプロジェクトの成功は「完了」後、数週間または数ヶ月後に明らかになることが多い。だから、プロジェクトだけでなく、顧客の健全性と結果を追跡しよう。結果の達成を検証するフォローアップメカニズムを構築しよう。
4. チームの考え方を変革する。提供チームを彼らの仕事の背後にある理由に結びつけよう。デイリースタンドアップを「スケジュール通りか？」から「価値を提供しているか？」に変えよう。これらの文化的変化はどんなツールやプロセスよりも重要だ。
5. 学習ループを構築する。提供チームはリアルタイムのフィードバックループを捉えたり対応したりすることはほとんどないので、すべてのプロジェクトで継続的な結果の振り返りを必須にしよう。何がうまくいったか？何がうまくいかなかったか？今回—そして次回—どうすればより良く価値を提供できるか？
結果を的確に捉える組織は、代替不可能な戦略的パートナーになる。彼らは時間や成果物ではなく、ビジネス変革を販売しているため、プレミアム価格を要求できる。
さらに重要なのは、持続可能な競争上の堀を構築していることだ。競合他社が価格と納期で底辺への競争をしている間、結果重視の企業は影響と結果で差別化している。これらは商品化するのがはるかに難しい要素だ。
前進への道
プロジェクトから結果へのシフトは、一晩でKPIと請求モデルを刷新することではない。それは何を測定し、どのように成功を定義するかを変えることだ。次の顧客ミーティングで異なる質問をすることから始めよう。「これはいつまでに完了する必要がありますか？」ではなく、「これを提供してから6ヶ月後、成功とはどのような姿ですか？」と尋ねてみよう。
顧客はプロジェクトを2日早く終えたか、予算を5%下回ったかを覚えているわけではない。彼らが覚えているのは、あなたが彼らの「勝利」の達成を助けたかどうかだ。AIがプロジェクト実行をますます商品化している世界では、測定可能なビジネス成果を提供することは単なる付加価値ではない。それは成長への唯一の持続可能な道なのだ。
