企業はなぜ存在するのか？ 1991年、英国の経済学者ロナルド・コースはノーベル経済学賞を受賞した。その理由は、企業の存在意義は取引コストを削減する能力にあり、それによって収益と利益を増加させるという彼の理論によるものだった。しかし、この見解は重要なリスクを見落としている。短期的な利益を高めるための過度のコスト削減は、顧客の信頼と従業員のエンゲージメントを損ない、企業の長期的な存続を危うくする可能性がある。コースの枠組みは画期的ではあったが、利益への執着が内部および外部の機能不全をもたらす可能性を過小評価していた。
近年普及したステークホルダーモデルも、あまり解決策にはなっていない。これらのモデルは、従業員、顧客、サプライヤー、株主など、ステークホルダー間の競合する利害関係が、明確な優先順位や総合的な福祉の指標がないまま行き詰まりを生み出すため、意思決定の膠着状態をもたらすことが多い。ノーベル賞受賞経済学者のジャン・ティロールが指摘したように、これは非効率性とミッションの不明確さにつながる可能性がある。ベブチャック教授とタラリタ教授も「ステークホルダーガバナンスの幻想的な約束」に注目している。今日の組織は、短期的視点と長期的視点を効果的にバランスさせるためのツール、ガバナンス構造、またはステークホルダーの権限を欠いているという結論に至ることが多い。ここで登場するのが、実証的な成功に基づいた実用的な代替案である価値創造の原則だ。
新たな道：価値創造の原則
欧州のASMLやエルメス、米国のエヌビディアやマイクロソフトなど、今日の先進企業は、単なる利益最大化よりも価値創造を優先している。彼らのアプローチは、以下の図1と図2に示されているように、S&P 500と比較して安定した平均以上の10年間の株主総利回り（TSR）をもたらしている。これらの原則は、取引効率から持続可能な成長へと焦点をシフトし、信頼と適応性を育むことでコースの盲点に対処している。
価値創造の原則には以下の優先事項が含まれる：
- 短期的な利益よりも顧客価値を優先する。
- 権威の階層よりも自律的なネットワークを優先する。
- 機械的なプロセスよりも適応型の思考と相互作用を優先する。
これらの原則を組み込むことで、エヌビディアやASMLのような指数関数的なリターンを持つ企業は、即時の結果と持続的なイノベーションのバランスを取っている。自律的なチームと適応型の文化により、長期的なステークホルダー価値を犠牲にすることなく、市場の変化に迅速に対応することが可能になる。
「原則」の本質
これらは真の原則—一時的な目標や指標ではなく、何年にもわたって行動を導く基本的な信念である。原則は行動の背後にある「なぜ」を提供し、目標は一時的な「何」である。効果的な実装には組織全体での採用が必要であり、サティア・ナデラ氏の下でのマイクロソフトの文化的転換に見られるように、何年もかかることが多い。
また、原則には利益指標にはない倫理的な重みがある。顧客価値を優先することは、顧客の視点から業務を見ることを意味し、「自分自身のように隣人を愛しなさい」という聖書の命令に似た公平さを促進する。これは自己犠牲なしに他者を公平に扱うことを求めるものだ。この倫理的な核心は、短期的な誘惑を解決するのに役立ち、決断が人間の幸福を高めることを保証する。
実装方法は様々だ—例えば、ASMLのサプライヤーネットワークへの焦点とエヌビディアのAI駆動の適応性など—しかし共通のパターンが浮かび上がる：より平坦な構造は官僚主義を減らし、適応型の思考は実験を奨励し、優れたTSRをもたらす。
環境についてはどうか？
これらの原則はすべての課題を解決するわけではない。例えば環境問題などだ。顧客や政府はしばしば持続可能性を優先順位を下げ、企業は緊張関係の中で舵取りを余儀なくされる。すべての企業は環境のために「何か」をしており、先見の明のある企業は最終的に環境管理のための4番目の原則を発展させるかもしれない。しかし現在、3つの核となる原則が基盤を提供している—例えば、適応型の思考はシュナイダーエレクトリックのエネルギー効率の高いソリューションのようなエコイノベーションを可能にする。このリストは網羅的ではなく、原則は拡大する可能性がある。
「見てください、私が発見したものを！」
完璧な企業は存在しない。スキャンダルや失敗（例：ボーイングの安全問題）は信頼を損なう可能性がある。批評家はそのような不完全さに基づいて原則を否定するかもしれないが、取引コスト削減とステークホルダー理論にはさらに深い欠陥がある。特に慢性的な短期主義だ。本当のテストは：より優れた代替案はあるのか？TSRデータに裏付けられたこれらの原則は、不完全さにもかかわらず、より良いパフォーマンスを示している。
企業は市場や政治の変化の中で進化し続けるだろう—実装はリーダーシップの変化とともに強化されたり弱まったりするかもしれない。図1と図2は2025年10月時点の状況を捉えている。将来の適応がその物語を語ることになるだろう。
図1：欧州企業のパフォーマンスチャート
図2：米国企業のパフォーマンスチャート
