ジョージ・ペサンスキーはMyblendedlearning.comの社長であり、『Superperformance』（Fast Company Press、2025年9月刊行）の著者である。
10代の頃、私の自由への切符は1979年式フォルクスワーゲン・ラビットだった。銀色のボディに赤いプレザー（合成皮革）のインテリアを持つ車で、私はその小さな車を絶対的に愛していた。たとえそれが私に愛を返してくれることはほとんどなかったとしても。この車には持続的な問題があった：バッテリーが繰り返し上がってしまうのだ。特にニューヨーク州中部の厳しい冬の間はそうだった。
最初、私は応急処置に頼っていた。多くの朝が予測可能なルーティンとなった：エンジンをかけようとする、何も音がしない、ジャンパーケーブルを掴んで両親に助けを求めてジャンプスタートをする。この一時的な解決策で一日を過ごすことができたが、その安堵感はつかの間だった。すぐにバッテリーはまた上がり、同じイライラするサイクルに戻ってしまうのだ。
組織もしばしば同様のパターンに陥り、より深い根本的な問題に対して比喩的な「ジャンパーケーブル」を応急処置として使用している。これらの解決策は差し迫ったニーズに対応するものの、問題を永続的に解決することはほとんどない。この「システム思考」の欠如こそが、組織やチームがパフォーマンスの停滞に陥り、その潜在能力を十分に発揮できない原因となっている。
最近、人気のあるフランチャイズのサンドイッチショップを訪れた際、すべての注文で同様の「ジャンパーケーブル」が使われているのを目撃した。支払い用キオスクのインターフェースが分かりにくく、カウンターの後ろにいる従業員が繰り返し身を乗り出して顧客のためにボタンをタップし、列を遅らせていた。彼女は人間の「ジャンパーケーブル」となり、持続的なシステム上の問題を一時的に修正していたのだ。
根本原因の特定
私のフォルクスワーゲンの場合、絶え間ないジャンプスタートは持続不可能だった。より徹底的なトラブルシューティングを行い、根本原因を特定する必要があった。
効果的なトラブルシューティングには、明確に定義された基準に対して状況を体系的に確認することが含まれる。
バッテリーが上がっていることは明らかな異常だったが、より深い問題を特定するには、現在の状態と比較するための明確な基準が必要だった。残念ながら、組織はしばしばそのような基準を欠いており、トラブルシューティングのプロセスが推測に頼ることになる。
サンドイッチショップの若い女性は、顧客の混乱の原因—支払い画面のデザイン—を正確に把握しており、即座の是正措置も知っていた：赤いボタンを押すことだ。しかし、私の支払い順番が来て赤いボタンが見当たらなかった時、そこにはより深い問題があることが明らかになった。
私の車のバッテリー問題をさらに掘り下げると、繰り返される故障はバッテリー自体だけの問題ではないことがわかった。何か別のものが早期の故障を引き起こしていたのだ。バッテリーを交換するだけでは十分ではなく、根本原因を見つけて修正する必要があった。
「漏れ」への対処
企業はしばしば症状だけを治療するという過ちを犯している。
プロセスのジャンプスタートや一時的なリソースの追加は短期的には役立つかもしれないが、同じ問題は必然的に再発する。「5つのなぜ」や特性要因図（フィッシュボーンダイアグラム）などのツールは、私の車の繰り返される故障の根本的な理由を明らかにするのに役立った：オルタネーターの機能不全だった。
サンドイッチショップでは、ソーダカップに飲み物を注ぎながら、顧客が支払い画面で苦戦しているのを観察し、それが完璧な比喩だと気づいた。私の目標は漏れなくカップを満たすことだったが、これは組織がプロセス、人材、製品から価値を得るという目標と似ている。サンドイッチショップのテクノロジーは継続的に「漏れ」を起こしており、従業員はプロセスを繰り返し「ジャンプスタート」したり、「漏れを塞いだり」するが、実際に問題を修正することはなかった。
意図的な改善には、漏れが発生する場所を特定し、その根本原因に対処することで防止する必要がある。効果的な基準、信頼性の高いプロセス、訓練された人材、価値ある製品が持続的な成功を保証する。友人にフランチャイズを購入しなかった理由を尋ねたとき、彼の答えは示唆に富んでいた：「私は常に自分自身のプロセスを作りたいと思うだろう」。フランチャイズはプロセスと製品を販売し、あなたは人材を提供する。このサンドイッチショップには優れた人材と良い製品があったが、プロセスに漏れがあった。
漏れの真の原因に対処するまで、プロセスは苦しみ、人々はイライラし、製品の品質は低下する。
持続可能な改善の創出
改善の速度は損失の速度を上回らなければならない。持続可能な改善には、漏れを防ぐことに焦点を当てた信頼性が高く理解しやすいシステムが必要だ。
私のフォルクスワーゲンの場合、これは故障したオルタネーターを交換し、電圧を監視するゲージを追加して、バッテリーが一定に充電されるようにすることを意味した。ジャンパーケーブル依存症を解消するには、最初に努力が必要だった。しかし、フォルクスワーゲンの根本的な問題に最終的に対処したとき、結果は劇的だった—もうバッテリー上がりはなく、真の信頼性を手に入れたのだ。同様に、あのおいしいサンドイッチは罪悪感を感じるほどの楽しみであり続けるが、フランチャイズが支払いプロセスの漏れに対処するかどうかを注意深く見守っていくつもりだ。
最終的な考察
システム思考アプローチを採用するということは、目の前のことを超えて見ることを意味する。持続的な卓越性は、トラブルシューティングを超えて根本原因を特定し、明確な基準と解決策を実施することによって生み出される。
私の古いフォルクスワーゲン・ラビットとサンドイッチショップは、このアプローチについて貴重な教訓を教えてくれた：視覚的な基準を明確に定義し、根本原因を深く掘り下げ、人を責めるよりもプロセスを優先し、トラブルシューティングに関わる人々の声に常に耳を傾けること—結局のところ、無料のおかわりはないのだから。
