ベス・フォレスター氏は、動画作成プラットフォームAnimotoのCEOであり、マーケティング、リーダーシップ、顧客第一の製品開発において20年以上の経験を持つ。
リーダーシップに感情知性（EQ）が重要かと聞かれると、私は「不可欠だ」と答える。ここに逆説がある：EQは最も重要なスキルであると同時に、最も捉えどころのないスキルでもあるのだ。
明確な指標やトレーニングプログラムがある技術的能力とは異なり、EQにはプレイブック、測定方法、段階的な公式が存在しない。状況ごとに異なる対応が求められる。不確実性に慣れ、使うことでのみ成長する筋肉のように、EQを実践し鍛えていく必要がある。
EQとは「空気を読む」ことだ：合図、ボディランゲージ、トーン、エネルギーに気づき、それを自分の感情や広い文脈と照らし合わせて処理すること。これこそが、優れたリーダーを卓越したリーダーに変える秘訣なのだ。
受動的なEQから意図的なEQへ
EQの美しさと難しさは、常に異なる形で現れることだ。私がカメラマンだった頃、気づかないうちに常にEQを使い、その筋肉を鍛えていた。私の生計は人を理解することにかかっていた：クライアントが話す前に緊張しているか、不快感を感じているか、自信があるかを察知し、質問して本音を引き出すこと。そうやって私はクライアントをリラックスさせ、彼らのビジョンを捉えていた。
当時、決断は私一人のものだった。新しいアプローチを試したり、方向転換したりしたければ、ただそうすればよかった。しかし、より大きなチームに加わり、最終的にCEOになると、私の決断はグループ全体に影響するようになった。合意形成が決断そのものと同じくらい重要になった。合意がなければ、最良の決断でさえ失敗する。
そこでEQは、本能的に頼る受動的なスキルから、観察し、質問し、熟考し、様々な視点を取り入れて最良の道を見つけるという意図的なものへと変わっていった。
創造性とEQを中心とする構造の構築
クリエイティブな背景から、私は他者の立場に立つことを学んだ。しかし、大規模なビジネスをリードするには、本能の周りに構造を作る必要があった。私が会社に入社した当初、プロダクトマーケターとして、様々な部門のステークホルダーやリーダーとの会議に参加した。彼らが戦略について意見を述べ、リソースを交渉し、チーム間の合意を追求する様子を観察した。最も効果的なリーダーは単に説得力があるだけでなく、積極的に耳を傾け、その場に適応していた。
その観察は転機となった。多様な視点を奨励することで、より強力な解決策と成果を達成できることに気づいた。ただし、まずそれらに気づく必要がある。EQとは、曖昧さを乗り越えて合意を形成し、チームを前進させることだ。それは単なる「ソフトスキル」ではなく、グループの集合知と専門知識を活用する方法となった。私が磨きたいと思ったリーダーシップの強みだった。
それ以来、私は自分のEQを磨くと同時に、チームがEQを構築できるよう場を作り、スキルを教えることに取り組んできた。リーダーとして、私の目標はこれらのスキルをチーム全体に浸透させ、すべての声が成果を形作るようにすることだ。
EQを解き放つ鍵
私が最も意識的に取り組んできたEQスキルがあるとすれば、それは自己制御だ。このスキルが他のすべてを解き放った。キャリア初期には、興奮、フラストレーション、自己疑念といった感情が簡単に私の決断を左右していた。素早く反応したいと思っていたが、素早いことが常に最善とは限らない。
今では、反応する前に一旦立ち止まる練習をしている。その間隔が、即座の感情と広い文脈を切り離し、異なる視点を熟考する余地を作る。自己制御の核心は、単に反応するのではなく、十分な時間をかけて思慮深い対応を選ぶことだ。その刺激と反応の間の空間こそ、より良い決断が生まれる場所なのだ。
これは明白な対立だけでなく、より静かな感情にも当てはまる。時に最も制限的な感情は怒りやフラストレーションではなく、自己疑念や自信の欠如だ。これらのより微妙な感情を認識することも同様に重要だ。なぜなら、それらはしばしばプロジェクトの方向性を変える可能性のある素晴らしいアイデアを共有することを妨げるからだ。自己制御を学ぶことで、自分自身や他者におけるこれらのシグナルに気づき、判断ではなく好奇心をもって対応することを学んだ。
EQの筋肉を鍛える実践法
EQを構築するには、筋肉を強化する一連の習慣に立ち返ることだ。プレイブックはないが、私が最も役立つと感じた実践法をいくつか紹介する：
• 未知のことに慣れる。 状況はそれぞれ異なる。不確実性をプロセスの一部として受け入れよう。
• 意図を持って聞き、明確にする質問をする。 好奇心は表面下にあるものを明らかにし、他者に聞いてもらえたと感じさせる。
• 反応する前に立ち止まり、熟考する。 感情と事実を切り離し、バランスの取れた対応を選べる余地を作る。
• 外部の視点を求める。 フィードバックを求めて盲点を明らかにし、自己認識を強化する。
• リフレーミングを実践する。 他者の立場に立って、彼らの視点を理解する。
• 脆弱性をモデル化する。 答えがわからないとき、または間違いを犯したときに認める。これは信頼を構築し、他者にとっての安全な環境を作る。
これらは私が常に立ち返る実践法だ。一貫性を持てば持つほど、EQは強くなると実感している。
文化にEQを組み込むことの重要性
私の会社では、EQは私たちのDNAの一部だ。私たちの価値観は共感を重視し、「失敗はなく、学びだけがある」という信念のもと、創造的なリスクテイキングを奨励している。これらの原則は、私たちの働き方、コミュニケーション、意思決定の形を作る。EQスキルがなければ、多くの優れたアイデアや解決策が聞かれないままになってしまう。
リーダーシップの旅の初期には、EQを測定可能で体系的なものにしたいと思っていたが、プレイブックは存在しないことに気づいた。状況も人も皆異なる。EQはリーダーシップにおいて最も重要なスキルの一つでありながら、数値化するのが最も難しいスキルの一つだ。だからこそ、私はそれを筋肉のように考える。一度構築して終わりではなく、日々の使用を通じて強化していくものだ。時間とともに、その習慣は個人と文化全体に回復力と適応力を生み出す。
結局のところ、EQは「感情的」または「柔らかい」ことではない。それは認識、共感、意図を持ってリードすることだ。聞かれないかもしれない視点、しばしば組織が必要とするブレークスルーの洞察を含む視点のための場を作ることだ。最も重要なことに、EQはリーダーに不確実性に自信を持って対処する力を与える。
今日のビジネス環境では、最も重要な状況は、しばしばプレイブックが存在しない状況だ。そこで感情知性の高いリーダーは活躍し、組織は停滞するか、大きく前進するかの分かれ道に立つ。
