つい最近まで、私を含め多くの人がブラックベリーを使っていたように思える。同社はかつて市場を支配し、外部から見れば何も間違いを犯していないように見えた。後になって、RIMの幹部が匿名の公開書簡でブラックベリーの経営陣に対し、社内で実際に何が起きていたかを明かした。彼は、チームが孤立し、提案が却下され、従業員は質問することを避けるようになっていたと語った。組織はすでに持っているものを守ることに集中するあまり、周囲で起きていることを見逃していた。これはブロックバスターや他の今は存在しない企業で起きたことと似ている。私は一貫して、このような文化を受け入れている組織を目にするが、それがコラボレーションの欠如によってイノベーションを殺している。人々が質問できないと感じると、より良い方法を共に模索するのではなく、ただ日々のタスクをこなすことに集中するようになる。リーダーは自分の組織に同じような文化が存在するかを認識する必要がある。従業員は忙しそうに見え、カレンダーは予定でいっぱいかもしれないが、コラボレーションを可能にする好奇心の文化がなければ、組織の継続的な成功は限られたものになるだろう。
時間の不足はどのように職場での好奇心を妨げるのか？
好奇心の文化を作るには時間が必要だ。毎日がぎっしり詰まった会議と絶え間ない締め切りで埋め尽くされていると、人々は自然と安全で馴染みのあるものに頼るようになる。ハーバード大学の研究者テレサ・アマビレは、時間的プレッシャーが思考を狭め、創造性を制限することを示している。つまり、従業員は何かが特定の方法で行われる理由や、より良い選択肢があるかどうかを問うことをやめてしまう。彼らは目の前のタスクを超えて考える時間的余裕がないため、質問したり洞察を提供したりすることをやめてしまう。時間が経つにつれ、これは質問が避けられ、そこから学ぶ可能性が消えてしまう環境を作り出す。
チーム間のコラボレーションにおいて好奇心が重要な理由は？
コラボレーションはしばしばチームワークとして説明されるが、効果的なコラボレーションには、人々がお互いの仕事に十分な関心を持ち、質問をして関連性を見出すことが必要だ。その関心は、マーケティングが運営部門と話し合ったり、エンジニアが営業と話し合ったりする時間を許容し奨励することから生まれる。私がアストラゼネカで営業として働いていた時、マーケティング資料がどのように作成され、顧客に響くかどうかをよく理解するために、マーケティングチームで働く機会があった。好奇心がなければ、チームは孤立して働き、自分たちの努力がどれほど重複しているかを発見することはめったにない。ハーバード大学のハイディ・ガードナーの研究によれば、部門横断的なコラボレーションを奨励する組織は、そうでない組織よりも優れたパフォーマンスを示している。このようなコラボレーションは、人々が自分の役割を超えて質問することに快適さを感じる時に成長する。
効率が好奇心よりも重要になるとどうなるか？
効率は価値があるが、それが唯一の優先事項になると問題が生じる。私は締め切りを守るために軌道に乗り続けることに非常に集中しているプロジェクトマネージャーと多く話すが、彼らはしばしば質問することなく締め切りを守ることの機会コストを考慮することを怠っている。リーダーがスピードと生産量だけが重要だというメッセージを送ると、従業員はそれに応じて行動を調整する。彼らは物事を遅らせているように見られたくないため、質問することをやめる。時間を割けないと思い込み、チーム間の会話を避ける。締め切りは守るかもしれないが、長期的な結果としてコラボレーションが弱まる文化が生まれるというコストがかかる。好奇心のない効率は、変化によって試されるまでは生産的に見えるシステムを作り出す。
好奇心とコラボレーションが崩壊した時、実際の企業はどのように苦戦したか？
ブロックバスターやコダックを超えて、多くの企業が好奇心の文化を作ることに失敗した。ブラックベリーの実際の問題は2011年に明らかになった。上級幹部が匿名の手紙を公開し、同社の文化では人々がキャリアを心配することなくオープンに発言することができなかったと説明した。従業員は、チームが互いに切り離され、多くの人が新製品について公に発表された後でしか知らなかったと報告した。タッチスクリーンの導入など、変更を提案したエンジニアは無視された。リーダーたちは次に何が来るかを探るよりも、既存の成功を守ることに集中していた。彼らが適応の必要性を認識した頃には、アップルとグーグルがすでにスマートフォン市場を支配していた。ブラックベリーは、好奇心とコラボレーションが、効率と管理を何よりも重視する文化によって抑圧されたために衰退した。
リーダーは従業員に好奇心のための時間をより多く与えるために何ができるか？
リーダーが取れる最も効果的な手段の一つは、重要でない仕事を取り除くことだ。多くの組織は、ほとんど成果を上げない会議、読まれることのないレポート、習慣から存在するプロセスによって重荷を負っている。このようなノイズの一部を取り除くことで、従業員が質問を探求するために必要な時間が生まれる。小さな変化でも重要だ。プロジェクトの終わりに何が改善できるかについての短い議論は、好奇心が期待されているというシグナルを送る。そうすると従業員は、質問することが仕事の妨げではなく、仕事の一部であると認識し始める。認識がこの変化を強化する。リーダーが思慮深い質問を強調し、好奇心がより良い結果につながった例を共有すると、勢いが生まれる。時間が経つにつれ、従業員は会社全体の同僚とつながることにより快適になり、コラボレーションが日常業務の一部になる。
好奇心を奨励することでコラボレーションとイノベーションをどのように強化できるか？
好奇心が存在すると、コラボレーションが容易になる。従業員はお互いの課題について質問し、学んでいることを共有する。通常は一つの部門内にとどまる洞察が組織全体に広がる。心理学者アルバート・バンデューラは、人々が自分自身の経験だけでなく、他者を観察することからも学ぶという彼の研究を私に共有した。好奇心は人々に情報交換を促すため、このような学習の機会をより多く作り出す。コラボレーションが向上すると、イノベーションは自然に続く。従業員は自分のタスクだけに集中していたら見えなかったであろう可能性を見るようになる。イノベーションが特定のチームに割り当てられるのではなく、人々がアイデアをつなげ、新しいアプローチを試みることで組織全体から生まれるようになる。
好奇心とコラボレーションがリーダーシップの優先事項でなければならない理由
ブラックベリーの衰退は、好奇心とコラボレーションが欠けていると成功が急速に侵食される可能性があることを思い出させる。同社には熟練した人材と忠実な顧客がいたが、質問を抑制する文化が変化に対応できない状態を作り出した。同じリスクは、従業員が何かが特定の方法で行われる理由や、それがどのように改善できるかを問う時間がない職場にも存在する。不必要な仕事を取り除き、思慮深い質問を認識し、チーム間のつながりを奨励するリーダーは、コラボレーションが繁栄できる条件を作り出す。効率は依然として重要だが、好奇心がなければ、それは組織をある程度しか支えられない。好奇心が日常業務の一部になると、コラボレーションが強化され、イノベーションがより自然に現れ、組織は予期せぬ事態に対処するための準備がより整う。
