マネージャーとして、誰もが経験したことがあるでしょう—圧倒され、スケジュールがびっしり詰まり、密かに自問する瞬間を：「これは自分がなるまいと誓った上司の姿なのか？」本当の問いは：より良いマネージャーになるために何が必要なのか？ということです。
もし心当たりがあるなら、あなたは一人ではありません。ほとんどのマネージャーは、人をリードする方法を教わることなく昇進します。私たちは尊厳ではなく効率性のために構築されたシステム、つながりよりも管理を重視し、ウェルビーイングよりも成果を優先するシステムを受け継いでいます。
そして、プレッシャーは増し続けます。確かにこれでは困ります：
- 目的のない連続したミーティング。
- うんざりしたチームメンバーからの横目の視線。
- あなた自身のリーダーシップからの無謀な決断。
- チームが静かに崩壊していく中、すべてが順調なふりをすること。
- 自分が全員を崖から導いているのではないかと、午前3時に悩み続けること。
そしてこれはあなただけの問題ではありません—私たちが生きている時代の問題でもあります。世界は経済的、政治的、環境的、文化的ショックが重なり合う複合危機の中にあります。私たち全員がその震動を感じています。それでも、私たちは一歩一歩前に進んでいます。
ハイブリッドチーム、終わりのない通知、一夜にして仕事を書き換えるAIツールを抱えるリーダーにとって、本当の課題は追いつくことではなく—自分自身を見失うことなく何が重要かを見極めることです。
会議室からバーチャルルームまで、私は不確実性の中でリードすることは、自分らしさを失うことではないと学びました。私たちが一緒に働きたいと思うマネージャーは、より多くのものをもたらします—明確さ、安定性、勇気—バーンアウトや壊れたシステムに条件を設定されることなく。
『The Devil Emails at Midnight: What Good Leaders Can Learn From Bad Bosses（悪魔は真夜中にメールする：良いリーダーが悪いボスから学べること）』の著者ミタ・マリックは率直に言います：「マイクロマネジメントは仕事から喜びを絞り出します。専門知識があるからといって、突然人をリードできるわけではありません。新しいマネージャーを指導し、訓練し、サポートしなければなりません—さもなければ、より多くの悪いボスを生み出すリスクがあります。」
以下は、悪いボスの行動から、人々が一緒に働きたいと思うマネージャーへと転換する方法です。
1. より良いマネージャーは人間らしくリードする
悪いボスはマイクロマネジメントに頼ります。より良いマネージャーは存在感をモデルとします。あなたのチームが次の不可能なタスクや予期せぬ方向転換を乗り切るために必要なのはスプレッドシートではありません。彼らが必要としているのは、彼らが燃え尽きそうになっていることに気づき、耳を傾け、特にプレッシャーの下で好奇心、謙虚さ、安定性、そして喜びをもって現れる人です。
『Burnt Out to Lit Up（燃え尽きから輝きへ）』で私が共有しているように、最も強いリーダーは、解決モードに急ぐためではなく、つながりが信頼を構築し、認識がより良い決断につながるため、より良い質問をします。これを試してみてください：今週、あなたの仕事をより良くするために一つできることは何ですか？
マリックもこれに同意し、その反対も同様に強力であることを思い出させてくれます。彼女は2017年に父親を亡くした経験について率直に書いています：「私は悲しみから逃げようとしました。それは会議室まで私を追いかけてきました。私は真夜中にメールする悪魔になりました。」彼女の目覚めの瞬間は、高いパフォーマーが辞職したときに訪れました。教訓は？私たちの痛みと恥はマネジメントのツールではありません。放置すれば、それらは破壊的なボスの行動に変わります。しかし、そうである必要はありません。私たちは恐怖と管理のパターンに頼るのではなく、チームが最高の仕事をするのを助けることを選ぶことができます。
2. より良いマネージャーは忙しさよりも明確さを選ぶ
悪いボスは忙しさで反応します。より良いマネージャーは明確さを生み出します。プレッシャーが高まるとき、仕事はより速く回転することではなく、他の人が足場を見つけられるように自分自身を安定させることです。
あなたが高い地位に上がるほど、物事はより不明瞭になります—プレッシャーが増し、力関係が変わり、優先事項は毎週変化します。突然、あなたは意図を持ってリードするのではなく、反応するようになります。
私はこれを身をもって経験しました。会社の業績不振についての緊張した役員会議で、私は途中で言葉を切り、「私たちには業績の問題はありません。明確さの問題があるのです」と言いました。その瞬間がすべてを解決したわけではありませんが、会話の枠組みを非難から正直な評価へと変え、何が重要か、何を改善する必要があるか、そして前進するために何が真実でなければならないかを明確にしました。
明確さはリーダーの最も重要な責任の一つです。それがなければ、マネージャーは忙しさに頼るようになり、抑えようとしているストレスをさらに助長します。今日のAIダッシュボードと終わりのないデータストリームの世界では、活動と進歩を混同することがこれまで以上に簡単になっています。より良いマネージャーはノイズを切り抜け、何が本当に影響を与えるのか、何を一時停止、委任、または中止できるのかを明確にします。
マリックが私たちに思い出させるように、組織がトレーニングやサポートなしにタイトルを与えると、マネージャーはマイクロマネジメントとサバイバルモードに頼るようになります。目的の明確さと行動的・運営的期待があれば、チームは足場を見つけることができます。
だから、あなたが知っていることと知らないことを言いましょう。緊張が高まっているなら、それを指摘しましょう。何かがおかしいと感じるなら、それを前に出しましょう。沈黙は恐怖を生みます。透明性は信頼を構築します。
あなた、あなたのチーム、そしてあなたの組織にとって何が重要かを明確にする時間を取りましょう。そして、そこからリードしましょう。
3. より良いマネージャーは恐怖ではなく誠実さを招く
悪いボスは恐怖で支配します。より良いマネージャーはフィードバックループを構築します。全員がうなずいているなら、あなたは真実を見逃しています。あなたに挑戦する人々を称え、難しい質問に感謝しましょう。
権力は認識を歪めます。リーダーシップにおける最も危険な罠の一つは、自分自身のハイプを信じることです。マリックはこれを早くから学びました。彼女はメデューサというあだ名をつけたボスの下で働いていました。そのボスは結果を出すためにチームメンバーに叫び、屈辱を与えました。その教訓は残りました：恐怖は短期的な結果を生み出すかもしれませんが、それはあなたのチームを燃え尽きさせ、文化を殺します。
優れたマネージャーは恐怖やコンプライアンスに頼りません。彼らはチームの運営方法に安全なフィードバックループを作ります—四半期に一度ではなく、毎週です。エイミー・エドモンドソンの心理的安全性に関する研究は、リーダーが積極的に反対意見を求めるとき、チームが繁栄することを示しています。それは以下のようなものかもしれません：
- チームミーティングを簡単なチェックで始める：私たちがより良くできることは何か？
- 人々が匿名で問題を指摘できる「赤旗」チャンネルやドキュメントを作成する。
- 議題を運営する人をローテーションし、意思決定の原則を共同作成して、あなたの視点だけが会話を導くのではないようにする。
今日の気候では、包括的な取り組みがしばしば挑戦されたり最小化されたりする中で、心理的安全性はさらに重要になります。より良いマネージャーは明確にします：すべての声が重要であり、反対意見は歓迎されるだけでなく、必要なものです。
そして、あなたが間違っているとき？それを認めましょう。それが、コンプライアンスからコミットメントへと移行する方法です。
4. より良いマネージャーは緊急性よりも判断力を重視する
悪いボスは緊急性と影響を混同します。より良いマネージャーは判断力を実践します。彼らはチームが騒がしいものと本当に重要なものを区別するのを助けます。
マネージャーはしばしば、うまく走ることではなく、速く走ることで報酬を得ます。それはチームがスピードを影響と同一視することにつながります。しかし、すべてが緊急であるとき、何も本当に必要なエネルギーを得られません。そして、あなたのチームは最も重要なことを達成する前に燃え尽きてしまいます。
私が見てきた最高のマネージャーは、一見単純なことをします：彼らはチームが重要なことと単に騒がしいことを区別するのを助けます。彼らは尋ねます：これは影響を与えるか？これは私たちのリソースの最高かつ最良の使い方か？それとも、私たちは単に回っているだけか？
Forbesで私が書いたように、最も効果的なリーダーはスピードだけでなく、振り返りと判断のための空間を作ります。マネージャー自身は、縮小する予算で結果を出すよう求められ、上からも下からも増大するプレッシャーを吸収しながら、歴史的な割合で燃え尽きています。判断力—緊急なことと重要なことを知ること—は、マネージャーが自分のエネルギーを守る方法でもあります。
ミタ・マリックは実践的な戦術を提供します：あなたのボスだけでなく、チーム全体を再訓練する境界を設定します。彼女のマネージャーが午前6時30分にテキストを送ったとき、彼女は午前8時30分までメールで返信するのを待ち、アイデアや競合他社の洞察を捉えるための共有システムを構築しました。チーム全体がより速くではなく、よりスマートに働きました。
教訓：判断力はあなたが何を優先するかだけでなく、他の人があなたと一緒にどのように優先するかを教えることでもあります。期待をリセットし、より健全なリズムをモデル化することで、あなたはチームが重要な仕事のためにエネルギーを保護するのを助けます。
5. より良いマネージャーは健全な文化を形成する
悪いボスは搾取します。より良いマネージャーは形成します。あなたが文化です—見出しの意味ではなく、人々があなたと一緒に働くときにどう感じるかという点で。存在感、説明責任、人間性はすべての相互作用を通じて波及します。
それはあなたから始まります。存在感のあるリーダーは、いつ押し、いつ一時停止し、いつマイクを渡すかを知っています。彼らは閉ざされたドアの後ろではなく、公然と成長する意欲があります。ハイブリッドおよび分散したチームでは、存在感は同じオフィスにいることからは生まれません。それは画面やタイムゾーンを越えて、一貫して明確さ、安定性、公平性をモデル化することから生まれます。
ミタ・マリックは挑戦を提供します：あなたの悪いボスの経験を燃料として使いましょう。あなたはそれらのパターンを繰り返すこともできますし、それらを破ることもできます。鏡を見て、何がうまくいかなかったか、またはあなたがチームや自分自身を失敗させた場所を振り返り、そして—これは必要なことですが—あなたが変えようとしている習慣を一人の同僚と共有してください。説明責任が変化を定着させます。例えば：
- 同僚に言う、「私は速すぎるジャンプをする傾向があります。私がそうするときは指摘してください。」
- 1対1またはプロジェクトの終わりに、チームメンバーに尋ねる、「私が違うことができた一つのことは何ですか？」
組織にも役割があります：人をリードしたいかどうか尋ねずに人々をマネジメントに昇進させるのをやめ、明確さとトレーニングなしにタイトルを与えるのをやめ、有害なボスに責任を持たせ始めましょう。マリックが書いているように：「これは別のエグゼクティブコーチの問題ではありません。時にはセラピーと前進することについてです。」
Forbesで私が主張したように、悪いボスは個人だけを害するのではありません。リーダーシップの失敗は離職と不満を助長し、組織全体の信頼とパフォーマンスを侵食する波及効果を生み出します。
より良いマネージャーは燃料を与え、消耗させない
人々のマネージャーとしてのあなたの選択は、すべて問いかける機会です：私は人々を消耗させるのではなく、燃料を与える労働条件を設計しているだろうか？
ギャラップの研究によれば、マネージャーは従業員エンゲージメントの差異の70%を占めており、「悪いボスの行動」がバーンアウトと離職の最も重要な要因となっています。
リーダーシップは実践です。真剣なマネージャーであるということは、こう言うことです：一緒により良いものを作りましょう。それは安定した存在として、チームを困難な瞬間を通じて導くことです。それはバーンアウトが根付く前にそれを見つけることです。それは人々から最大限を絞り出すのではなく、彼らが最高の仕事をするよう鼓舞することです。そして、あなたが足りなかった部分を認め、その瞬間が教えてくれたことに基づいて、明確さと思いやりをもって行動する勇気を奮い起こすことです。
あなたがいつも望んでいた、より良いマネージャーになりましょう—消耗させるのではなく、燃料を与える人に。いつか、ではなく。今です。
